EMS-Dienstleister EPS: Wie ein EMS-Dienstleister lernte, ehrlich zu kommunizieren

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Der EMS-Dienstleister EPS aus Siegen hat seine Abhängigkeit von der Automobilbranche bewusst reduziert und den Fokus stärker auf Industriekunden verlagert. Geschäftsführer Andreas und Enisa Blaut erzählen, warum dieser Wandel schmerzhaft war, weshalb offene Kommunikation zum Kern der eigenen Strategie wurde – und warum Führung manchmal heißt, nicht selbst die Antwort zu geben.

Stellen Sie sich vor: Ihr Kunde wartet auf eine Lieferung. Der vereinbarte Termin verstreicht, und zwar ohne jegliche Art der Kommunikation. Erst zwei Tage später informiert eine Mitarbeiterin den Kunden, dass sich die Lieferung verzögert. Es gab keinen Anruf vorher, keine Vorwarnung, kein Plan B. Wie würden Sie damit umgehen? Vielleicht mit einem greifbaren Alltagsbeispiel?

„Stell dir mal vor, du bestellst eine Küche und richtest im Hintergrund alles ein, dann muss die Küche moneinkatiert und angeschlossen werden. Und für abends planst du eine Einweihungsparty, hast den Caterer schon bestellt – und dann heißt es: Die Küche kommt in zwei Wochen“, sagt Enisa Blaut, Vertriebsleiterin von EPS, im Rückblick auf diese Episode, die in seinem Unternehmen so geschehen ist.

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Die Geschichte ist eine unangenehme. Genau deswegen erzählt Enisa Blaut sie. Denn heute, so betont sie, passiere das bei EPS nicht mehr.

Die Episode steht beispielhaft für einen Wandel, den der EMS-Dienstleister in den vergangenen Jahren durchlaufen hat. Zum einen ging es darum, die Abhängigkeit von Automotive zu reduzieren und sich mehr auf Industriekunden zu fokussieren sowie um ein anderes Verständnis von Führung. Zum anderen ging es um einen Kommunikationsanspruch, der einfach klingt, in der Praxis aber offenbar längst nicht selbstverständlich ist.

Corona und Automotive brachten EPS an die Grenze

Andreas Blaut kam 2021 zu EPS, mitten in der Pandemie. Seine Frau Enisa Blaut, zuvor Projektleiterin beim Lüdenscheider Leuchtenhersteller Erco, folgte 2022. Beide trafen auf ein Unternehmen, das lange stark zentral geführt worden war – und auf eine Lage, die kaum ungünstiger hätte sein können.

„Corona und Automotive, die Kombination ist einfach ... viele Leute haben das nicht überstanden“, sagt Enisa Blaut. Es ging damals nicht nur um fehlende Bauteile, sondern auch um fehlende Menschen. Corona machte vor der Produktion nicht halt. Zeitweise seien nur noch rund 20 Beschäftigte vor Ort gewesen. Dazu kam der Druck aus der Automobilindustrie. „Wir kommen morgens in die Firma, machen den Rechner auf, und man sieht in der Betreffzeile 400.000 Euro Schadensersatz oder Regressansprüche wegen Auto- oder Bandstillstand bei VW“, erzählt Enisa Blaut.

Über die Automobilindustrie, die sich zur selben Zeit öffentlich für ihr Krisenmanagement feierte, spricht Enisa Blaut entsprechend deutlich: „Die Autobosse haben in den Nachrichten erzählt, wie cool sie doch durch die Corona-Krise gekommen sind. Ja, ganz toll haben die das gemacht – auf Kosten der Lieferanten.“ Aus Frust über diese Lage schrieb sie eine E-Mail an den damaligen Bundesarbeitsminister Hubertus Heil. Die Antwort: Für ihr Anliegen sei nicht das Arbeitsministerium zuständig, sie solle sich an Robert Habeck wenden. Weiterleiten könne man die E-Mail aus Datenschutzgründen aber nicht. Nur ein Beispiel für bürokratische Hürden im Tagesgeschäft.

Der Abschied ist kein Komplettausstieg

Kurz nach der akuten Krisenphase begann EPS, die eigene Ausrichtung zu verändern. Das Unternehmen wollte nicht mehr so stark von Automotive abhängig sein und legte den Fokus stärker auf Industriekunden. Ganz aus der Automobilbranche verabschiedet sich EPS allerdings nicht. Kunden, bei denen die Zusammenarbeit trotz harter Verträge funktioniert, sollen bleiben. Andreas Blaut spricht von einem Automotive-Anteil, der künftig wohl bei etwa 20 bis 25 Prozent liegen werde. Früher war er deutlich höher.

Der entscheidende Punkt sei nicht die Branche allein, sondern die Art der Zusammenarbeit. EPS sucht Kunden, die ähnlich denken, wie der EMS-Dienstleister selbst: offen, partnerschaftlich, lösungsorientiert. Wenn Zusammenarbeit hingegen fast nur noch über Preis und Druck läuft, zieht das Unternehmen eher eine Grenze. Eine solche zog EPS etwa bei einem größeren Kunden. Von „Ausphasen“ will Blaut nur vorsichtig sprechen; man habe sich gegenseitig auf ein Ende der Zusammenarbeit geeinigt. Der Kunde habe stärker Richtung China tendiert und sei sehr preisgetrieben gewesen. „Mit China können wir dann wirklich nicht mithalten“, sagt Blaut. „Wir können viel mitgehen, aber nicht alles.“

Einfach war dieser Schritt nicht. „Das einzig Blöde: Wenn man 20 Prozent ausphast und die Wirtschaftskrise on top kommt, dann wird es irgendwann eng“, sagt Blaut. Im vergangenen Herbst erreichte der Umbau des Unternehmens seinen Tiefpunkt. „Da haben wir wirklich mehr verloren, als wir dazugewonnen haben.“ Inzwischen drehe sich das Verhältnis wieder: EPS gewinne mehr Umsatz hinzu, als es verliere.

Der Kunde muss es vorher wissen

Aus der Krisenzeit hat EPS eine Überzeugung mitgenommen, die sich mit Erfahrungen aus der Branche deckt: Qualität und Preis sind wichtig. Aber wenn etwas schiefläuft, zählt vor allem, ob der Kunde rechtzeitig davon erfährt. Blaut verweist in dem Zusammenhang auf die OEM-Umfrage von EMS Scout, die beim EMS-Tag 2025 in Würzburg von Michael Künsebeck und Matthias Holsten vorgestellt wurde.

Neben Qualität, ESD-Schutz und Preis seien in den Ergebnissen der Umfrage vor allem Zuverlässigkeit und Kommunikation als Erwartungen der OEM an EMS-Dienstleister genannt worden. Blaut fasst die Botschaft so zusammen: „Wenn es schief geht, sagt uns doch bitte Bescheid. Und zwar proaktiv.“

Bei EPS soll das inzwischen kein guter Vorsatz mehr sein, sondern gelebte Praxis. Ein Beispiel ist ein zeitkritischer Musterauftrag. Ein Bauteil blieb im Zoll hängen, der Termin war kritisch. Statt zu warten, informierte EPS den Kunden sofort: Das Bauteil stecke fest, intern werde der Vorgang verfolgt, außerdem gebe es die Lösungswege A, B und C. Die Reaktion des Kunden auf das zügige Agieren sei unmittelbar positiv gewesen. Kurz darauf wurden die Muster gefertigt, der Kunde holte sie persönlich ab. In späteren Gesprächen sei EPS ihm genau deshalb in guter Erinnerung geblieben.

Blaut bringt seine Haltung auf eine knappe Formel: „Es ist eigentlich egal, wer das Problem löst, Hauptsache es wird gelöst.“ Unternehmensgrenzen zwischen Kunde und Lieferant dürften dafür auch einmal verschwimmen. Nicht im Sinne von Beliebigkeit, sondern im Sinne einer professionellen Beziehung, in der Probleme nicht versteckt, sondern gemeinsam gelöst werden.

Dass das nicht mit jedem funktioniert, räumt Blaut offen ein. Von einem Lieferanten, der nach der dritten Fehllieferung in Folge fragte, welchen Fehler er denn gemacht habe, erzählt er ohne große diplomatische Politur: „Wenn ihr dreimal geliefert habt, müsstet ihr doch wissen, warum ihr dreimal geliefert habt.“

Offenheit ist ein Risiko

EPS setzt auf Vertrauen, aber Blaut ist nicht naiv. Offenheit kann ausgenutzt werden. Das Risiko nehme er bewusst in Kauf, sagt er. „Wenn du uns ausnutzen willst, dann kannst du das auch.“ Nicht lange, fügt er mit einem Schmunzeln hinzu. Aber wer ein vertrauensvolles Verhältnis aufbauen wolle, müsse ein gewisses Risiko eingehen.

Dabei geht es nicht um kumpelhafte Unverbindlichkeit. Blaut beschreibt es als professionelle Beziehung mit Wertschätzung und Offenheit. Rahmenverträge, Pflichten und Verbindlichkeit bleiben die Basis, aber darüber hinaus brauche es die Bereitschaft, miteinander zu reden, bevor die Lage eskaliert.

Genau darin sieht EPS einen Teil der eigenen Stärke und Positionierung im Markt. Technisch können viele EMS-Dienstleister Ähnliches anbieten: SMD-Bestückung, THT, Prototypen, Serienfertigung, Box-Build, Entwicklungsunterstützung. Die technische Differenzierung ist für kleine und mittlere EMS schwer. Service, Kommunikation und Arbeitsweise werden deshalb wichtiger.

Führung heißt nicht, alles selbst zu entscheiden

Der offene Umgang mit Fehlern hängt bei EPS auch mit einem Führungswandel zusammen. Andreas Blaut spricht von transformationaler Führung, einem Thema, das er bereits auf dem EMS-Tag vorgestellt hat und ebenfalls beim FED-Kongress thematisiert. Blauts Wahrnehmung nach stößt das Thema auf überraschend großes Interesse.

Seine Begründung ist nüchtern: Wenn alles an einer Person hängt, bleibt auch das Unternehmen begrenzt. „Ich werde dieses Unternehmen nie größer als 50 Mann machen können, wenn ich alles entscheiden muss“, sagt Blaut. Er wolle nicht der Geschäftsführer sein, der im Urlaub angerufen werden muss, weil ohne ihn keine Entscheidung fällt.

Dafür hat EPS ein Führungsteam aufgebaut. Relativ jung, dynamisch, motiviert, wie Blaut es beschreibt. Die Idee dahinter: Entscheidungen sollen dort vorbereitet und getroffen werden, wo die fachliche Nähe ist. Beim Beispiel Fertigung wird Blaut sehr konkret. Sein Fertigungsleiter habe viel mehr Zeit, sich um Fertigungsthemen zu kümmern als er selbst. Wenn man davon ausgehe, dass dieser genauso klug sei wie er, dann könne er die besseren Vorschläge machen. „Was mein Job nur sein kann, ist vielleicht zu plausibilisieren, die richtigen Fragen zu stellen. Aber die Antworten müssen von meinen Mitarbeitern kommen.“

Das heißt nicht, dass Blaut keine Entscheidungen mehr trifft. Bei großen Schwerpunkten greift er ein, gibt frei, setzt Richtung. Aber die fachlichen Antworten will er nicht aus seinem Büro heraus vorgeben.

Nie am Ende der Fahnenstange

Der Wandel bei EPS ist noch nicht abgeschlossen. Blaut spricht nicht so, als sei das Unternehmen jetzt fertig umgebaut. Im Gegenteil. „Da werden wir auch nie ankommen“, sagt er. „Das habe ich meinen Mitarbeitern auch versprochen. Wenn wir einen Schritt gemacht haben, habe ich die nächsten zwei schon wieder im Kopf.“

Dahinter steht der Anspruch, das Unternehmen nicht nur durch die nächste Krise zu bringen, sondern es anders aufzustellen: mit mehr Industriekunden, besserer Kommunikation, moderner Akquise, klareren Prozessen und einem Führungsmodell, das nicht an einer einzelnen Person hängt.

Der Weg dahin war unbequem. Er war wirtschaftlich riskant. Und er ist nicht abgeschlossen. Aber gerade deshalb erzählt EPS mehr als eine Erfolgsgeschichte. Es ist eine Geschichte über EMS-Realität: darüber, was passiert, wenn ein Dienstleister merkt, dass technische Fähigkeiten allein nicht mehr reichen. Oder anders gesagt: Wer Kunden langfristig halten will, muss nicht nur liefern können. Er muss auch rechtzeitig sagen, wenn er es nicht kann. (sb)

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