Risiko und Kosten bei Produktentwicklung und -fertigung im Griff

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Lastenheft, Pflichtenheft und Design Freeze

Diese „Must haves“ werden in einem Lastenheft festgehalten, das dann der Projektmanager erhält. Damit startet die Konzeptphase, in der verschiedene Alternativen entwickelt und getestet werden. Nach dem Ausschlussverfahren verdichten die Mitarbeiter die Ideen dabei immer weiter bis schließlich nur noch eine Alternative übrigbleibt. Bei Werma erfolgt diese Verdichtung über verschiedene Ecktypen: besonders günstige, besonders einfach herzustellende, die Anforderungen am besten abdeckende etc. Aus diesen werden dann neue Kombinationen gesucht, die noch mehr Attribute in sich vereinen. „So kam es, dass wir beim Einsatz des Leuchtmittels, der LEDs, einen ganz neuen Weg beschritten haben“, erläutert Marquardt.

„Die Eckpunkte waren Kundennutzen und optischer Eindruck – also Ausleuchtung, Leuchtbild etc. – sowie Herstellbarkeit, Risiko und Kosten. Nach Abwägung aller Punkte und Verdichtung der Attribute haben wir uns entschieden, statt der üblichen Abstrahlung durch transparente Gehäuseteile einen Diffusor einzubauen. Dieser bricht das Licht der LEDs in alle Richtungen und erzeugt so ein äußerst homogenes Leutchbild.“ Die Konzeptphase klammert in diesem Prozess alle Risiken aus und stellt die Machbarkeit des Projekts sicher – und gibt auch bereits Aufschluss über die Kosten der Entwicklung. „Man sieht beispielsweise, welche Basistechnologien nötig wären und ob diese vorhanden sind oder nicht“, so Marquardt. „Es kann durchaus auch sein, dass man in der Konzeptphase an den Punkt kommt, an dem man abbrechen muss, weil die Entwicklung zu teuer würde – ohne dass man schon viel Geld investiert hätte.“

Am Ende der Phase wird das finale Konzept in einem Pflichtenheft beschrieben, das in der Realisierungsphase nur noch nach Standardablaufplan umgesetzt werden muss. Der Aufwand ist ab diesem Zeitpunkt überschaubar, auch der Endtermin ist bereits relativ genau abschätzbar. Spätestens ab dem Design Freeze – laut Marquardt der „Point of no return“ – dürfen nur noch kleinste Details verändert werden. „Das ist der Punkt, an dem wir tatsächlich anfangen, Geld auszugeben, Werkzeuge, Formteile usw. zu produzieren.“

Inzwischen wendet Werma das neue Development System erfolgreich an. Im ersten Projekt nach dem Piloten ist es dem Unternehmen gelungen, die Durchlaufzeit deutlich zu reduzieren und unter den angepeilten zwölf Monaten zu bleiben. Das entspricht dem Durchschnittswert, den Werma zukünftig halten will – drei Monate weniger als früher. Darüber hinaus werden auch die Projekte, die noch vor der Zusammenarbeit mit Staufen angestoßen wurden, hinsichtlich des WDS überprüft. Daraus hat sich ein weiterer wichtiger Schritt in Sachen Lean Development ergeben: die Entwicklung von Basistechnologien. So sichert das Unternehmen den Input für zukünftige Projekte bereits jetzt nachhaltig ab. Bei späteren Projekten bedienen sich die Entwickler aus dem Technologiesupermarkt, was den Prozess enorm beschleunigen wird. Eine Innovationsroadmap terminiert die Grundlagenthemen und legt klare Verantwortlichkeiten fest.

„Wir nehmen uns die Zeit schon heute, validieren die Technologien und eliminieren potenzielle Störungen in der Zukunft“, fasst Marquardt zusammen. „Das stärkt die Innovationskraft von Werma und stützt unsere Ziele für das Unternehmen.“ Zudem rege man ein neues Denken im Unternehmen an: „Der Vertrieb sieht, was technisch bereits möglich wäre, ohne dass wir ein konkretes Produkt dafür haben – und tritt dem Kunden gegenüber entsprechend auf, weckt Bedürfnisse und damit neue Nachfrage.“ Das passende Produkt entwickelt Werma dann gegebenenfalls kundenspezifisch über einen eigenen, vereinfachten Workflow für Kleinserien und Sonderanfragen. Dieser greift die relevanten Aspekte aus dem WDS heraus, so dass die Sonderprojekte noch schneller abgewickelt werden können.

Lean Management im ganzen Unternehmen etablieren

„Insgesamt haben wir schon sehr viel erreicht“, freut sich Marquardt. „Mit den Beratern von Staufen und anschließend im Alleingang. Denn sie haben uns befähigt, Lean Management selbständig weiterzutragen. Und es bleibt auch noch sehr viel zu tun.“ Vor allem das Thema Basisentwicklung müsse Werma noch breiter ausrollen, zum Beispiel in die Produktion und den Werkzeugbau. „Das würde die Unsicherheit, die zum Teil noch besteht, wenn Prozesse parallel laufen, sicherlich reduzieren. Manche tun sich schwer, mit der Konstruktion eines neuen Werkzeugs zu beginnen, bevor das Produkt, das damit gebaut werden soll, final definiert ist.“

Hier gelte es ebenfalls, einen modularen Supermarkt aufzubauen, aus dem sich der Werkzeugtechniker bedienen kann. „Insgesamt ist die Unsicherheit, gelernte sequenzielle Prozesse – im besten Fall mit großzügigen Puffern – zugunsten schnellerer und parallelisierter Methoden zu verlassen, eine unserer größeren Herausforderungen“, so Marquardt. „Das hat auch viel mit Gewohnheit zu tun. Wenn das WDS ein paar Mal erfolgreich durchgelaufen ist, ist diese Unsicherheit mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit Geschichte.“ Zudem ist Werma dabei, Lean Management ausgehend von der Entwicklung auf das gesamte Unternehmen zu übertragen.

„Im Vertrieb trägt das erste Früchte“, sagt Marquardt. „Hier haben wir einen E-Shop entwickelt, dank dem sich die Durchlaufzeit einer Bestellung erheblich verkürzt hat. Gelingt es uns, in allen Bereichen so zu denken, ist Werma fit für die Zukunft – und ein idealer Kandidat für Platz 2 in der Weltspitze für Signaltechnik.“

* * Christian Höhler ist Entwicklungsleiter bei WERMA Signaltechnik in Rietheim-Weilheim.

* * Dr. Andreas Romberg ist Partner bei der Lean-Management-Beratung Staufen.

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