Kommentar: Unternehmen brauchen ein agiles Mindset

Agil heißt nicht chaotisch oder ungeplant vorzugehen, sondern – sogar im Gegenteil – sehr klare Planungen, Reviews sowie Retrospektiven zu schaffen, jedoch in kürzeren Zyklen.

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Zwei Begriffe, die im Zusammenhang mit Unternehmenskultur immer häufiger auftreten sind „agil“ und „digital“. Auch wenn sich Ähnlichkeiten und Synergien aus den beiden Ausprägungen ergeben, gibt es klare Grenzen und Unterschiede: Digitalisierung initiiert essenzielle Veränderungen und beinhaltet notwendige digitale, teilweise disruptive Produkte und Services, die von und für Kunden und Märkten benötigt werden.

Agilität hingegen beschreibt insbesondere die Fähigkeit eines Unternehmens, sich zeitnah, effektiv und nachhaltig zu verändern, um Performance-Vorteile zu erzielen, indem sie auf digitale Anforderungen reagieren, zum Beispiel durch:

• schwindende Hierarchiestruktur bis hin zu selbstorganisierten Teams,

• agile Methoden wie Design-Thinking und SCRUM,

• kurzfristigere Zielsystematik durch OKRs (Objectives & Key Results),

• agile Führung (zum Beispiel Servant Leadership) im Finden und Binden von Talenten.

Agilisierung basiert dabei auf der Unternehmenskultur, zu der Werte wie Augenhöhe, Empowerment, Intrapreneurship, Fehlerbereitschaft, Lernen u.v.m. gehören. Zum Erfolg trägt Agilität also insbesondere dann bei, wenn sie alle Gestaltungsdimensionen des Unternehmens erfasst - aber genau dort liegt häufig die Herausforderung vieler Agilisierungsversuche: Klassisch aufgestellte Unternehmen mit Nachholbedarf in den oben genannten Bereichen können ihre Unternehmenskultur nicht einfach in zwei Monaten umdrehen.

Zudem sehen wir in vielen Projekten eine unzureichende Ausbildung aller beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte. Diese müssen nicht nur technisch und methodisch ein pragmatisches sowie praxisnahes Upskilling erhalten, sondern auch erkennen und daran arbeiten, die geeignete Unternehmenskultur im Unternehmen zu schaffen.

Agil heißt eben nicht chaotisch oder ungeplant vorzugehen, sondern - sogar im Gegenteil – sehr klare Planungen, Reviews sowie Retrospektiven zu schaffen, jedoch in kürzeren Zyklen.

Am Ende werden leider oft die agilen Methoden und Tools sowie insgesamt die Agilität zum Sündenbock gemacht: „Das funktioniert eh nur in Silicon Valley, das brauchen wir hier in Deutschland nicht“ etc., genau wie die Pinguine, die wie im gleichnamigen Buch des Change-Experten Kotter einfach nur hoffen, dass ihre Eisscholle nicht schmelzen wird, sondern nur die anderen Eisberge.

Die Mehrwerte einer agilen Unternehmenskultur zeigen sich bei ganzheitlichem, internen Commitment und vorhandener Mitarbeiterkompetenz in nahezu allen Bereichen des Geschäftslebens: Höhere Ergebnisqualität, effizienteres Teamwork, schnellere Umsetzung von Innovationen und damit eine höhere Leistungsfähigkeit sowie -bereitschaft, gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit, beschleunigte Reaktionsgeschwindigkeit usw.

Gerade um den neuen Kundenanforderungen gerecht zu werden, ist es höchste Zeit, sich von starren, festgefahrenen Abläufen zu verabschieden und moderne, wendige Prozesse zu etablieren. So schaffen es Unternehmen, den Kunden auch zukünftig zu erreichen, zu begeistern und langfristig zu binden. Darüber hinaus ist es unabdingbar, bestehende sowie potenzielle Zielgruppen besser zu kennen und stärker mit ihnen in den Dialog zu treten, zu kooperieren und zu konvergieren.

Die Basis für Veränderungen bei Mitarbeitern und Führungskräften ist die agile Unternehmenskultur und nicht nur das Umsetzen von einzelnen agilen Methoden, wie SCRUM. Doch selbst um SCRUM effizient zu nutzen, benötigt man nicht nur agile Denkweisen, sondern auch agile Verhaltensweisen.

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