Unternehmen profitieren in turbulenten Zeiten von der Konzentration auf ihr Kerngeschäft

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„Die Erfolgschancen von Unternehmen, die auf neue, ihnen völlig unbekannte Märkte drängen, sind sehr gering“, sagt Rolf-Magnus Weddigen, Managing Director von Bain & Company in Deutschland. „Marktführer zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie sich auf eine nachhaltige Wertschöpfung konzentrieren. Sie können ihre Marktstellung oft dadurch behaupten und weiter ausbauen, dass sie konsequent das volle Potenzial ihres Kerngeschäfts ausschöpfen und Wachstumserfolgsrezepten folgen, die sich schon in der Vergangenheit bewährt haben.“

Kerngeschäft sind 4 bis 7 besondere Werte und Kompetenzen

Den Kern eines Unternehmens definiert Bain & Company als das Herzstück dessen, was dieses Unternehmen von anderen unterscheidet – also der Hauptgrund für den bestehenden Wettbewerbsvorteil. Beim Kern muss es sich jedoch nicht um das wichtigste Produkt oder die wichtigste Dienstleistung des Unternehmens handeln, und auch nicht um den wichtigsten Markt, in dem es tätig ist. Bain definiert das Kerngeschäft als etwas, das sich durch 4 bis 7 besondere Werte und Kompetenzen beschreiben lässt. Dazu zählen immaterielle Werte wie Marken, geistiges Eigentum und Talent, Fähigkeiten in Form spezieller Produktionssysteme oder Technologien, kundenorientierte Innovationsprozesse, bestes Supply-Chain-Management oder erstklassige Marketingkonzepte.

Die Bain-Studie stellt fest, dass 60% der „Sustained Value Creators“ aufgrund ihrer Kostenposition besser abschneiden als die Konkurrenz. Das sind Unternehmen wie Wal Mart, Danaher oder Ikea. Weitere 30% erzielen ihren Wettbewerbsvorteil durch eine besondere Differenzierung des Produkt- oder Serviceangebots, wie zum Beispiel LVMH oder Apple. Die verbleibenden 10% setzen sich aufgrund ihres Brancheneinflusses durch, so zum Beispiel Microsoft, Google oder DeBeers.

„Wir warnen unsere Kunden, wenn sie Marktführer in einem Segment sind, seit vielen Jahren schon vor dem so genannten Leadership-Paradoxon“, sagt Rolf-Magnus Weddigen. „Viele Unternehmen neigen dazu, am meisten in ihre schwächeren Geschäftsbereiche zu investieren. Die strategisch starken Bereiche vernachlässigen sie, weil deren Potenzial vermeintlich an Grenzen stößt“, erläutert Weddigen. „Aber gerade in den starken Geschäftsbereichen steckt oft das größte Potenzial für profitables und nachhaltiges Wachstum. Und genau darin besteht das Paradoxon. Je stärker ein Geschäftsbereich ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sein volles Potenzial nicht ausgeschöpft wird.“

Auf die wirklich profitablen Geschäftsbereiche konzentrieren: 5 Grundsätze

Bain zeigt 5 Grundsätze auf, die Unternehmen helfen, sich kontinuierlich auf das Potenzial der wirklich profitablen Geschäftsbereiche zu konzentrieren:

1. Sie haben ein klar definiertes Kerngeschäft und wissen, warum dieses Geschäft so erfolgreich ist.
2. Sie folgen klar definierten Grundsätzen oder Überzeugungen zu ihrem Geschäftsmodell.
3. Sie haben eine effiziente Führungsstruktur, also wenige Managementebenen und einen hohen Anteil an Entscheidungen, die von Mitarbeitern direkt an der Kundenschnittstelle getroffen werden.
4. Sie haben ein leistungsstarkes Feedback-System in Bezug auf alle von Kunden eingehenden Informationen. So bleibt Ihr Unternehmen automatisch mit der „Außenwelt“ verbunden.
5. Sie haben wenige operative Leistungsparameter, die auf allen Hierarchieebenen bekannt und anerkannt sind. So halten Sie Ihre Organisation auf Erfolgskurs.

Das wahre Kerngeschäft klar definieren

Die Bain-Studie empfiehlt Unternehmen unbedingt, eine klare Definition ihres wahren Kerngeschäfts an den Ausgangspunkt jeder Wachstumsstrategie zu stellen. „Die meisten strategischen Fehler passieren aufgrund von Fehleinschätzungen darüber, was genau der Kern ist“, ergänzt Weddigen. „Viele Managementteams sind sich uneins darüber, wie ihr Kerngeschäft zu definieren ist. Manche haben noch nie darüber geredet.“

Unternehmenslenker müssen ihre Organisation auf eine gemeinsame Vision zum Kerngeschäft einschwören, um sie erfolgreich und nachhaltig zu führen. Das sind zum einen intensive und offene Gespräche mit dem Ziel, die Werte und Kompetenzen zu benennen, die den Kern des Unternehmens ausmachen. Außerdem gilt es für Unternehmenslenker, nach Geschäftbereichen innerhalb des Kerns zu fahnden, in denen das volle Potenzial noch nicht ausgeschöpft wird – sei es in Bezug auf Kundensegmente, die Kostenposition oder etwaige Wettbewerbsvorteile.

Mindestens genauso wichtig ist allerdings auch eine offene Kommunikation von „No-Go’s“ innerhalb der Organisation. „Turbulente Zeiten verlangen nach kreativen Strategien“, so das Fazit von Bain-Deutschlandchef Rolf-Magnus Weddigen. „Aber bevor Unternehmen darüber nachdenken, wo sie hin wollen, sollten sie sich darüber im Klaren sein, wo sie herkommen und was genau ihr Kerngeschäft ist.“

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