Unternehmensnachfolge in der Elektronikfertigung Drei Käufergruppen und was sie erwarten

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Wer einen Elektronikbetrieb übergibt, reicht Kundenbeziehungen aus zwei Jahrzehnten weiter, eine eingespielte Mannschaft und mühsam erarbeitete Freigaben. Genau daran misst ein Käufer, was der Betrieb ohne den Inhaber wert ist.

Der Entschluss reift meist über Jahre und wird selten ausgesprochen, solange die Aufträge laufen. Irgendwann steht er trotzdem im Raum: Wie geht es weiter, wenn der Inhaber aufhört? Für Baugruppenfertiger, Kabelkonfektionierer und Gerätebauer ist das eine der letzten großen unternehmerischen Entscheidungen. Wer früh damit anfängt, kann zwischen drei sehr unterschiedlichen Käufergruppen wählen. Wer spät anfängt, entscheidet über das Angebot, das gerade vorliegt.

Immer mehr Betriebe schließen, statt zu übergeben

Bis Ende 2029 streben jährlich rund 109.000 mittelständische Inhaber eine Nachfolge an. Im selben Zeitraum planen 114.000 die Stilllegung [1]. Erstmals liegt die Schließung damit vorn. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn zählt für die Jahre 2026 bis 2030 rund 186.000 Unternehmen, bei denen eine Übergabe ansteht. Etwa drei von zehn davon gehen an einen externen Käufer, der Rest an Familienmitglieder oder an Mitarbeiter. [2]

Zwei Zahlen erklären, warum die Schließungen zunehmen. 47 Prozent der Inhaber mit Stilllegungsplänen nennen fehlendes Interesse in der Familie als Hauptgrund. Und 97 Prozent der Betriebe, die schließen wollen, haben weniger als fünf Beschäftigte. [1] In vielen dieser Fälle läuft das Geschäft weiterhin. Es fehlt jemand, der es weiterführt.

Die Elektronikbranche ist davon nicht ausgenommen. Sie kam 2025 auf Erlöse von rund 226 Milliarden Euro und beschäftigte Ende November gut 877.000 Menschen. [3] Diese Zahlen umfassen die gesamte Elektro- und Digitalindustrie, vom Konzern bis zum Zulieferer. Getragen wird sie in der Fläche von Betrieben, die selten in Pressemitteilungen vorkommen: dem Bestücker, der kleine Serien noch wirtschaftlich fährt, dem Konfektionierer, der Sonderkabel in drei Wochen liefert, dem Gerätebauer, der eine zwanzig Jahre alte Baugruppe weiter pflegt. Viele dieser Betriebe hängen an dem Inhaber, der sie aufgebaut hat.

Worauf Käufer bei einem Fertigungsbetrieb schauen

Ob sich ein Betrieb gut übergeben lässt, entscheidet sich Jahre vor dem Verkauf. Käufer prüfen im Kern eine einzige Frage: Was läuft weiter, wenn der Inhaber nicht mehr da ist? Fünf Punkte fallen in der Elektronikfertigung besonders ins Gewicht.

• Freigaben und Zertifikate gehören dem Unternehmen. Ob ISO 9001, IATF 16949 für die Automobilzulieferung oder ISO 13485 für die Medizintechnik: Diese Nachweise sind bares Geld wert, solange die Abläufe dahinter beschrieben sind. Erstmusterprüfberichte, Prozessfreigaben und Auditunterlagen müssen im System auffindbar sein und nicht im Erfahrungsschatz eines Inhabers, der den Auditor seit fünfzehn Jahren kennt.

• Die Abhängigkeit von wenigen Kunden offenlegen. Tragen zwei Auftraggeber den größten Teil des Umsatzes, wirkt sich das auf den Preis aus. Häufig wird dann ein Teil des Kaufpreises erst später gezahlt, abhängig davon, wie sich das Geschäft nach der Übergabe entwickelt. Rahmenverträge mit Laufzeit und ein Auftragsbestand mit Vorlauf entschärfen das Thema wirksamer als jede Erläuterung im Verkaufsgespräch.

• Das Fertigungswissen aufschreiben. Bestückprogramme, Lötprofile, Prüfabläufe und Arbeitspläne, dazu Listen mit abgekündigten Bauteilen und freigegebenen Ersatzquellen. Was nur im Kopf des Fertigungsleiters existiert, taucht in der Prüfung des Käufers als Risiko auf und im Preis als Abschlag.

• Eine zweite Führungsebene aufbauen. Wer Kalkulation, Einkauf und Kundenkontakt allein erledigt, hinterlässt eine Position, die der Käufer nach der Übergabe erst wieder besetzen muss. Hinzu kommt ein Punkt, der in der Fertigung oft unterschätzt wird: Eingearbeitete Bediener, Programmierer und Prüfer sind am Arbeitsmarkt kaum zu bekommen. Für viele Erwerber ist die Mannschaft der eigentliche Kaufgegenstand, die Anlagen sind ersetzbar.

• Zahlen und Immobilie klären. Sauber getrennte betriebliche und private Sphäre, nachvollziehbare Ergebnisse je Produktgruppe und eine geklärte Lösung für die Betriebsimmobilie, sei es Verkauf, langfristiger Mietvertrag oder ein Vorkaufsrecht für den Erwerber.

Der einzelne Punkt kostet wenig Aufwand. Realistisch sind trotzdem zwei bis drei Jahre Vorlauf, weil die Punkte aufeinander aufbauen und ein Zahlenwerk erst über mehrere Geschäftsjahre aussagekräftig wird.

Drei Käufergruppen prüfen, nicht nur den Wettbewerber

Fällt die Lösung in der Familie aus, bleibt der Verkauf nach außen. Der erste Gedanke führt fast immer zum Wettbewerber. Er ist eine von drei Möglichkeiten.

Der Käufer aus der eigenen Lieferkette

Ein Wettbewerber, ein Systemlieferant oder ein Auftraggeber, der Fertigung zurück ins eigene Haus holen will. Diese Gruppe zahlt in der Regel am meisten, weil sie den Betrieb sofort nutzen kann: Freie Linien können ausgelastet werden, der Bauteileeinkauf wird gebündelt, und bestehende Kundenfreigaben ersparen eigene Qualifizierungsverfahren.

Drei Punkte werden dabei häufig unterschätzt. Die Verschwiegenheit ist im Prozess schwer zu halten, weil der Käufer Kalkulation und Kundenstamm sehen will, bevor er sich bindet. Über den Standort entscheidet nach der Übernahme die Zentrale des Käufers. Und der Firmenname verschwindet häufig innerhalb von zwei Jahren, weil auf die eigene Marke umgestellt wird.

Der Einzelne, der ein Unternehmen führen will

Diese Gruppe wächst seit Jahren. Dabei handelt es sich um Menschen zwischen Mitte 30 und Anfang 50, oft mit technischem Hintergrund als Fertigungs-, Entwicklungs- oder Vertriebsleiter aus Konzernen oder größeren Mittelständlern. Sie übernehmen einen bestehenden Betrieb, statt selbst zu gründen. In der Fachsprache heißt dieser Fall „Management-Buy-in“: Eine externe Führungskraft kauft sich ein und übernimmt die Leitung. Finanziert wird meist über Eigenkapital und die Hausbank. Das verlängert den Prozess, weil die Bank den Geschäftsplan prüft und Sicherheiten verlangt.

Davon zu unterscheiden ist der Search Fund. Dabei sammelt der Suchende zuerst Geld bei Investoren ein und geht erst danach auf die Suche nach einem Unternehmen. Für den Verkäufer bedeutet das kürzere Entscheidungswege, weil die Finanzierung bereits steht, wenn das erste Gespräch stattfindet.

Warum diese Käufer gerade kleine, gut verdienende Betriebe suchen, liegt an der Finanzierung. Der Kredit muss vom ersten Monat an aus dem laufenden Geschäft bedient werden. Ein Sanierungsfall kommt deshalb nicht infrage. Gesucht wird ein Betrieb, der klein genug ist, um bezahlbar zu sein, und ertragsstark genug, um Zins und Tilgung zu tragen.

Die Elektronikfertigung passt gut in dieses Raster: Rahmenaufträge machen die Umsätze planbar. Ein Kunde wechselt den Lieferanten nicht leichtfertig, weil eine neue Qualifizierung Zeit, Prüfaufwand und in regulierten Märkten ein komplettes Freigabeverfahren bedeutet. Und die Zertifizierung hat schon dafür gesorgt, dass die Abläufe beschrieben sind. Für Verkäufer ist an dieser Gruppe vor allem eines interessant: Diese Käufer wollen den Betrieb selbst führen, meist über viele Jahre, und binden den bisherigen Inhaber häufig für ein bis zwei Jahre als Berater ein.

Der Investor, der mehrere Betriebe bündelt

Kleinere Beteiligungsgesellschaften und Familienvermögen sind im kleinen Mittelstand präsenter als noch vor fünf Jahren. Ihr Modell besteht darin, mehrere Betriebe einer Technologie oder einer Region unter ein Dach zu holen und gemeinsam einzukaufen, zu zertifizieren und zu verkaufen. Aus mehreren Fertigern mit je dreißig Beschäftigten entsteht eine Einheit, die auch größere Rahmenverträge bedienen kann.

Zwei Spielarten sind zu unterscheiden. Die eine kauft mit dem Ziel, das Ganze nach vier bis sieben Jahren weiterzuverkaufen. Die andere hält ohne festen Ausstiegstermin. Für den Inhaber ist der Unterschied spürbar, vor allem im Tempo der Veränderungen nach der Übergabe.

Was sich neben dem Preis entscheidet

Über den Preis kann verhandelt werden. Über das Folgende entscheidet die Wahl des Käufers, und diese Fragen sollten vorher beantwortet sein:

• 1. Wer führt die Mitarbeiter nach dem Verkauf, und wie belastbar ist die Zusage, dass Stellen erhalten bleiben?

• 2. Bleibt der Standort erhalten, und für welchen Zeitraum gilt das?

• 3. Soll der Inhaber nach der Übergabe noch eine Rolle spielen, als Berater, im Beirat oder als Mitgesellschafter mit kleinem Anteil?

• 4. Wie wichtig ist es, dass der Firmenname bestehen bleibt?

Wer diese vier Punkte für sich geklärt hat, führt Verkaufsgespräche anders. Er erkennt früh, welcher Interessent dazu passt, und muss am Ende nicht zwischen Preis und Gewissen abwägen.

Vertraulichkeit und Reichweite im Verkaufsprozess

Das größte praktische Problem ist ein anderes: Der passende Käufer sitzt selten im eigenen Netzwerk. Für einen Bestücker aus Ostwestfalen kann der beste Erwerber ein Gerätebauer aus Baden-Württemberg sein oder ein Investor aus Österreich, der eine Lücke in seiner Fertigung schließen will. Ohne systematische Ansprache erfährt keiner der beiden vom anderen.

Zwei Wege haben sich etabliert. Nachfolgeplattformen wie die Deutsche Unternehmerbörse DUB.de oder die staatliche nexxt-change führen anonymisierte Inserate: Der Betrieb wird über Branche, Größenordnung und Region beschrieben, Name und Standort bleiben zunächst offen, und Interessenten unterzeichnen eine Vertraulichkeitserklärung, bevor sie mehr erfahren. Für Fertigungsbetriebe mit wenigen großen Auftraggebern ist das keine Formalie. Erfährt der Hauptkunde vom Verkauf, bevor ein Nachfolger feststeht, beginnt bei ihm die Suche nach einer zweiten Bezugsquelle, und genau das kostet später Kaufpreis. Der zweite Weg führt über M&A-Berater, die Kaufinteressenten heute datengestützt recherchieren und damit über den Kreis der ohnehin bekannten Namen hinauskommen.

Was beides nicht ersetzt, ist die Begleitung der Transaktion selbst. Bewertung, Verhandlung, Steuern, Verträge und der Umgang mit der persönlichen Seite einer Übergabe gehören in erfahrene Hände.

Was die Nachfolge vorbereitet, stärkt den laufenden Betrieb

Beschriebene Abläufe, eine zweite Führungsebene, eine breitere Kundenbasis und ein Zahlenwerk, das die Ergebnisse einzelner Produktgruppen zeigt: Diese Arbeit lohnt sich auch dann, wenn die Übergabe erst in acht Jahren ansteht. Sie macht den Betrieb unabhängiger von einer einzelnen Person, und das zeigt sich im Tagesgeschäft lange vor jedem Verkauf.

Über die Auswahl entscheidet der Zeitpunkt. Wer drei Jahre Vorlauf hat, spricht mit mehreren Interessenten und kann neben dem Preis auch Standort, Mannschaft und die eigene Rolle danach verhandeln. Für einen gesunden Elektronikbetrieb findet sich in aller Regel ein Käufer. Welcher es wird, entscheidet sich Jahre vor dem ersten Gespräch. (sb)

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Quellen

[1] KfW Research (2026): Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025. Fokus Volkswirtschaft Nr. 526, Januar 2026. www.kfw.de/fokus

[2] Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2025): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2026 bis 2030. Daten und Fakten Nr. 37, Bonn. www.ifm-bonn.org

[3] ZVEI (2026): Die deutsche Elektro- und Digitalindustrie. Daten, Zahlen, Fakten, Januar 2026. www.zvei.org

* Kai Hesselmann ist CEO von DUB. Die Deutsche Unternehmerbörse DUB (dub.de) ist eine Plattform für Unternehmensnachfolge. Verkäufer und ihre Berater inserieren dort kostenfrei und entscheiden selbst, wer ihr Angebot sieht. Quartalsweise veröffentlicht die DUB die DUB KMU Multiples für 20 Branchen, aggregiert aus den Markteinschätzungen von mehr als 25 M&A-Beratern und Finanzinstituten im deutschsprachigen Raum.

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