Kundenorientiertes Handeln Unternehmenserfolg durch das Continuous-Improvement-Modell

Die Macht der Verbraucher steigt. Viele Unternehmen implementieren deshalb Kundenprogramme. Doch die Bedeutung der Kunden zu erkennen, reicht nicht. Die Unternehmen müssen sich wandeln, etwa mit Hilfe des Continuous-Improvement-Modells (CI).

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MicroConsult Academy GmbH

Treston Deutschland GmbH

Cadlog Group

RS Components GmbH

Die derzeitige Wirtschaftslage erfordert von Unternehmen, Produkte mit weniger Ressourcen schneller auf den Markt zu bringen. Entwickler fühlen den Druck dieser Marktkräfte am stärksten, daher müssen sich auch die Unternehmen, die sie beliefern, anpassen. Für die Distribution heißt das: Produktsortiment und Serviceangebot stetig erweitern, Preise flexibler gestalten sowie eine noch schnellere Lieferung.

RS Components in Großbritannien bearbeitet beispielsweise täglich etwa 13.000 Bestellungen, die häufig noch am gleichen Tag versandt werden. Viele Kunden müssen rund um die Uhr unterstützt werden, um ihre ehrgeizigen Entwicklungszyklen zu erfüllen. Wir prüfen daher unsere Prozesse laufend, um mit diesen Kunden Schritt zu halten. Denn ein kundenorientiertes Unternehmen weiß immer, was seine Kunden brauchen und erwarten und verbessert stets seine Prozesse, um diese Erwartungen zu erfüllen.

Kontinuierliche Verbesserung, ein Modell für die Distribution

Ein wirklich kundenorientiertes Unternehmen wird nur derjenige, der beharrlich interne Veränderungen und laufende Verbesserung anstrebt. Deshalb will RS Components eine Unternehmenskultur schaffen, die vom starken Engagement seiner Mitarbeiter getrieben wird. Das Modell Continuous Improvement (CI), also die kontinuierliche Verbesserung, ist dazu ideal geeignet.

Wir haben unser CI-Programm auf „Lean Six Sigma“ aufgebaut. Dabei handelt es sich um eine Managementstrategie, die die Konzepte Six Sigma und Lean Manufacturing kombiniert.

Den Six-Sigma-Prinzipien gemäß hat RS die für ein CI-Programm geforderten Funktionen professionalisiert und stellte ein spezielles, funktionsübergreifendes Implementierungsteam für die gesamte Organisation zusammen. Wie bei den Six-Sigma-Programmen üblich, wurden den Teammitgliedern Rollen zugewiesen, die sich an den Gürtelfarben der japanischen Kampfsportarten orientieren. Unser Team bestand aus einem „Master Black Belt“, einem als „Großmeister“ fungierenden CI-/Change-Manager mit Kenntnissen und Erfahrung der RS-Prozesse, Mitarbeiterführung und der RS-Kultur sowie einem „Black Belt“ (Schwarzer Gürtel) und zwei „Green Belts“ (Grüne Gürtel).

Im Anschluss an die Rollenverteilung konzipierten und implementierten wir einen vierstufigen Prozess: Erschaffen der Vision, Einbindung der Mitarbeiter und Aufbau der Infrastruktur, Demonstrieren des erzielten Nutzens und Schaffen von Nachhaltigkeit.

Definieren einer klaren Vision, die inspiriert

Eine kontinuierliche Verbesserung kann nur gelingen, wenn eine klare und inspirierende Vision definiert wurde, die das Management unterstützt und auf jeder Ebene verbreitet wird. Dazu rekrutierten wir von Anfang an Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen, um diese Vision zu etablieren. Danach stellten wir ein von zahlreichen Hilfsmitteln gestütztes Aktionsprogramm zusammen, um unser Führungsteam zu schulen und ihm die Vermittlung und Umsetzung der Ziele zu erleichtern.

Beim Modell Continuous Improvement tragen die Mitarbeiter aktiv zum Wachstum und Fortschritt des Unternehmens bei. Sie fühlen sich eingebunden und wissen, dass ihr Beitrag zählt. Da wir unsere Mitarbeiter bei der Schaffung der Vision für unsere CI-Initiative einbezogen haben, hatten sie Gelegenheit, ihre eigenen Vorschläge zur Verbesserung unserer Kundenzufriedenheit beizusteuern.

Damit die laufende Verbesserung in die DNA einer Organisation übergeht, müssen die Mitglieder des Programmteams laufend neue und vorhandene Mitarbeiter schulen und dieses Konzept für deren jeweilige Rollen im Unternehmen relevant machen. Wir haben einen modularen Ansatz gewählt, um unsere Mitarbeiter nicht mit Informationen zu überfluten. So können sich alle im eigenen Tempo fortbilden, ohne Einzelne oder die Organisation zu überlasten.

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