Nachfolgeplanung mit System Personalentwicklung im Einklang mit der Unternehmenskultur

Hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte gibt es nicht wie Sand am Meer. Unternehmen, die wichtige Positionen gut besetzen wollen, müssen sich um eine systematische Nachfolgeplanung bemühen.

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Jede Jobposition geht mit eigenen Anforderungen einher. Sie zu kennen und genau zu definieren ist das A und O für eine passende Stellenbesetzung. Das gilt umso mehr für Führungspositionen: Wird eine vakante Position hier nicht passgenau besetzt, kann das zu schwerwiegenden Folgen auf personeller und finanzieller Ebene führen. Unternehmen sind deshalb gut beraten, bereits frühzeitig in den eigenen Reihen nach Potenzialträgern zu suchen. Diese können dann Leitungsfunktionen übernehmen, wenn eine bisherige Führungskraft ausscheidet. Vorraussetzung ist, dass sie entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen durchlaufen. So kann verhindert werden, dass teure Vakanzen entstehen oder mit aufwendigen Verfahren nach externen Kräften gesucht werden muss.

Dabei ist ein methodisches Vorgehen gefragt. Denn eine treffsichere Auswahl der Potenzialträger ist wichtig, wenn verhindert werden soll, dass teure Personalentwicklungsmaßnahmen nicht an der falschen Stelle eingesetzt werden. Wie aber können Personaler feststellen, welche Mitarbeiterin oder welcher Mitarbeiter zukünftig Führungsaufgaben übernehmen kann? Und wie kann ein Unternehmen sicherstellen, dass das Führungsverständnis auch zu der individuellen Unternehmenskultur passt?

Die Voraussetzung: Klar definierte Anforderungen

Bereits die Definition der Stellenanforderungen ist entscheidend. Hier von simplen Eigenschaften auszugehen wie etwa „Teamfähigkeit“ oder „Durchsetzungskraft“ ist nicht sinnvoll. Denn diese sind nur wenig aussagekräftig. Solche Eigenschaften sind bei Führungskräften wichtig, aber was genau meint „teamfähig“ in konkreten beruflichen Situationen? Nachgeben, echten Konsens erreichen, das Team zur Zustimmung zu den eigenen Ansichten bewegen oder sich vom Team überzeugen lassen? Und in welchem Ausmaß soll ein Kandidat diese Eigenschaft für eine spezielle Stelle zeigen? Jeder Mensch hat diese Eigenschaften, nur manche eben für die Position in viel zu geringer Ausprägung und manche in viel zu starker Ausprägung.

Sinnvoller ist es daher, von so genannten Critical Incidents auszugehen. Critical Incidents sind erfolgsrelevante Ereignisse. Jedes Unternehmen kann für diese festlegen, welche Verhaltensweisen bezogen auf eine konkrete Position passend und erfolgversprechend sind. Für jede Jobfamilie mit ähnlichen Führungsaufgaben sind etwa 35 bis 50 solcher Situationen nötig. Bei der richtigen Auswahl und Evaluierung solcher erfolgsrelevanten Situationen helfen fachkundige Dienstleister im Bereich der Personaldiagnostik.

Diese Kombinationen aus „Situationen“ und „Verhaltensweisen“ bilden die Basis für verhaltensorientierte Kompetenzmodelle. In solchen Modellen stehen nicht „Eigenschaften“, sondern das gewünschte Verhalten im Vordergrund. So könnten etwa zum Kompetenzbereich „Mitarbeiter motivieren“ die Kompetenzen „Angemessene Ziele vereinbaren“, „Erwartungen klar formulieren“ und „Arbeitsergebnisse kontrollieren“ gehören. Solche Kompetenzmodelle entsprechen dann auch der Definition von „Kompetenzen“ nach der neuen DIN 33430. Laut dieser sind „Kompetenzen“ Verhaltensweisen zur erfolgreichen Bewältigung beruflicher Aufgaben.

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