Personalentwicklung im Einklang mit der Unternehmenskultur

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Auf Basis der Critical Incidents die erforderlichen Potenziale erkennen

Unternehmensspezifische verhaltensbasierte Kompetenzmodelle können dabei helfen, die interne Nachfolgeplanung zu systematisieren. Mit ihnen können Unternehmen erkennen, welche Potenziale ein Mitarbeiter mitbringen muss, um den vakanten Platz in der Führungsriege passgenau auszufüllen.

Potenziale sind dabei Eigenschaften, die Personen in die Lage versetzen, die in erfolgsrelevanten Situationen richtigen Verhaltensweisen zu lernen. Ein Trainee, der nach dem Studium im Unternehmen anfängt, kann noch nicht die Kompetenzen eines Abteilungsleiters haben. Er kann aber das entsprechende Potenzial mitbringen, um diese Kompetenzen entwickeln zu können. Ebenso kann in Unternehmen vom Abteilungsleiter nicht erwarten, dass er sofort einen Vorstandsposten ausfüllen könnte. Vielleicht hat er aber ausreichend Potenzial, um ihn als Nachfolger aufzubauen.

Wichtig ist bei der Nachfolgeplanung zu überlegen, welche „Lernfähigkeit“ (Potenziale) ein Kandidat haben muss, um die später erforderlichen Kompetenzen zu erwerben, um sich dann in den erarbeiteten erfolgskritischen Situationen richtig zu verhalten. Diese Potenziale können den Erwerb von „Wissen“ (intellektuelle Fähigkeiten) und „Können“ (Arbeitshaltungen, bevorzugte Führungsstile, kommunikative Fähigkeiten) betreffen, sich aber auch das „Wollen“ beziehen. Damit ist die persönliche Passung zu den beruflichen Aufgaben wie etwa die Gestaltungs- und Leistungsmotivation oder die Fähigkeit zum Belohnungsaufschub und zur Selbstkontrolle gemeint.

Welche Potenziale für eine konkrete Position in welchem Ausmaß erforderlich sind, wird im Rahmen einer Anforderungsanalyse erarbeitet. Mit dieser Grundlage und den entsprechenden Messinstrumenten können HR-Abteilungen für jeden Mitarbeiter individuell entscheiden, ob sich bestimmte Entwicklungsrichtungen für ihn anbieten oder die Vorbereitung auf eine bestimmte Zielposition als Nachfolger für ihn aussichtsreich ist. Für die technische Durchführung der Potenzialmessung und -Bewertung stehen heute gute Internet-Testplattformen wie etwa PERLS zur Verfügung, die leicht an die jeweiligen Spezifika des Unternehmens angepasst werden können.

Schnell und kostengünstig hilft ein solches Tool bei der systematischen Nachfolgeplanung, weil es flächendeckend bei prinzipiell jedem aufstiegsinteressierten Mitarbeiter eingesetzt werden kann. Welche Mitarbeiterin oder welcher Mitarbeiter mit welchen Personalentwicklungsmaßnahmen gefördert wird, unterliegt also nicht mehr nur der persönlichen Einschätzung der Vorgesetzten. Auch stille Potenzialträger können erkannt werden, die der Führungskraft bislang nicht auffielen. Entscheidend ist allerdings, dass nach den Potenzialen geforscht wird anstatt nach den Kompetenzen. Denn insbesondere Führungskompetenz erwirbt ein Mensch erst im Zuge seiner beruflichen Laufbahn. Potenziale für den einen oder anderen Karriereweg bringt er in der Regel schon beim Eintritt ins Berufsleben mit.

Unternehmen, die gemäß der neuen DIN 33430 für eine klare Unterscheidung von Kompetenzen und Potenzialen sorgen und darauf gestützt passende Verfahren in der Personalarbeit einsetzen, können die Mitarbeiter von Anbeginn so fördern, wie es zu ihrem persönlichen Profil passt. Potenzielle Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter mit besonderen Stärken als fachliche Experten, Projektleiter oder Akquisiteure, werden auf diesem Wege rechtzeitig erkannt. Wenn Unternehmen diese von Anfang an durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen fördern und zielgerichtet ausbilden, müssen teure Vakanzen gar nicht erst entstehen.

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