Personalentwicklung im Einklang mit der Unternehmenskultur

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Passung zur Unternehmenskultur ausloten

Die einmal entwickelten Critical Incidents können für die Personalarbeit in vielen weiteren Bereichen genutzt werden. Besonders wichtig ist dabei festzustellen, ob berufserfahrene Bewerbern zur Unternehmens- bzw. Führungskultur passen.

Nicht immer können Unternehmen den Bedarf an höheren Führungskräften aus den eigenen Reihen decken. Manchmal setzen Unternehmen auch bewusst auf jemanden von außen, der für frischen Wind sorgen soll. Solche erfahrenen Kräfte sollten die erforderlichen Kompetenzen mitbringen und diese in anderen Unternehmen gezeigt haben.

Oft scheitern aber externe Besetzungen daran, dass die neue, starke Persönlichkeit nicht zur Unternehmenskultur passt. Eine gewisse Abweichung kann Vorteile mit sich bringen, was neue Ideen und Impulse anbelangt. Wenn aber der Abstand zwischen der von der neuen Führungskraft verinnerlichten Kultur und der im Unternehmen gelebten zu groß wird, bleibt oft nur die meist sehr teure Trennung.

Es ist meist sehr schwierig, vor Stellenantritt die kulturelle Passung zu beurteilen. Zwar definieren die meisten Unternehmen ihre Unternehmenskultur in Leitlinien und Broschüren, aber selten sind die darin enthaltenen Aussagen wirklich aussagekräftig. Denn was wirklich hinter den formulierten Grundsätzen im realen Unternehmensalltag steht, variiert von Unternehmen zu Unternehmen stark. Heißt „Mitarbeiter fördern“ beispielsweise, sie durch eigenes Zutun zu unterstützen oder ihnen durch Eigenverantwortlichkeit Raum für gute Leistungen zu geben?

In fast allen Leitlinien werden die Werte oder Grundsätze jeweils für sich einzeln beschrieben. Welcher Grundsatz unter welchen Begungen im Konfliktfall vorrangig ist, wird nicht erläutert. Im Arbeitsalltag kommt es aber oft zu Situationen, in denen Grundsätze im Widerspruch zueinander stehen: Ein Paradebeispiel ist der Gegensatz zwischen Mitarbeiter- und Produktorientierung. Jedes Unternehmen möchte die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen, und jedes muss auch die effiziente Leistungserbringung sichern. Das ist oftmals auch so in den Leitlinien formuliert. Aber was ist konkret zu tun, wenn ein wichtiger Auftrag, der ernsthaft gefährdet ist, nur erfolgreich abgeschlossen werden kann, wenn ein Mitarbeiter auf einige freie Tage verzichtet, die er mit seiner Familie fest verplant hat? Welches Verhalten eine Führungskraft in einer solchen Situation an den Tag legen soll und allgemein akzeptiert wird, ist auch bei nahezu identischen Formulierungen von „Grundsätzen“ je nach Unternehmen sehr unterschiedlich.

Nur jene von außen kommenden Führungskräfte werden sich auf Dauer wunschgemäß verhalten, die Vorstellungen mitbringen, die der gelebten Unternehmenskultur ähnlich sind. Auch dies lässt sich mithilfe von Verfahren zur psychologischen Eignungsdiagnostik ergründen. Dem Bewerber wird eine Reihe erfolgskritischer Situationen vorgelegt. Anschließend wählt er aus, welches Verhalten er für passend hält. Eine solche Frage kann etwa lauten: Welchen Umgang halten Sie für richtig, wenn ein Mitarbeiter sich beschwert, dass eine Kollegin die ihr aufgetragene Präsentation nicht schnell genug erstellt?

Mögliche Antworten wären: A Ich vertraue auf das Können der Mitarbeiterin. B Ich binde den sich beschwerenden Kollegen mit ein. C Ich setze mich mit der Mitarbeiterin zusammen, um ihr bei der Präsentation zu helfen. D Ich erstelle die Präsentation lieber selbst. Alle Antworten lassen sich sinnvoll begründen. Aber nicht immer passt das Ergebnis zur gewünschten Unternehmenskultur.

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