Konfliktlösung In vier Phasen durch den Changeprozess

Veränderung bedeutet nicht gleich vom Regen in die Traufe zu kommen. Dennoch haben Unternehmen oft mit Widerständlern zu kämpfen. Wir verraten Ihnen, wie Sie in vier Phasen durch den Changeprozess kommen..

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Mit dem Widerstand ist es so eine Sache. Abhängig von der Perspektive ist er entweder „gut“ oder „schlecht“. So war zum Beispiel „la résistance“, also der französische Widerstand gegen die deutschen Besatzer während des 2. Weltkriegs, aus Sicht der Nazis ein Übel, das es zu bekämpfen galt. Aus Sicht der allermeisten Franzosen waren die Widerstandskämpfer jedoch Helden. Und die Demonstranten auf dem Taksim Platz in Istanbul? Waren das freiheitliebende Menschen oder Chaoten, die es zu vertreiben und inhaftieren galt? Die Liste der Beispiele ließe sich beliebig verlängern.

Der Widerstand hat stets zwei Gesichter. Je nachdem aus welcher Perspektive man ihn betrachtet, ist er entweder „gut“ oder „schlecht“. Nicht nur bei gesellschaftlichen Changeprojekten und -prozessen, sondern auch bei entsprechenden Projekten und Prozessen in Unternehmen.

Change-Manager und -Berater begegnen dem Phänomen Widerstand bei ihrer Arbeit tagtäglich. Da beschließt das Management eines Unternehmens zum Beispiel eine neue Strategie oder Reorganisation und sofort stellen sich – mehr oder minder offen – die entsprechenden Gegenreaktionen von Seiten der Mitarbeiter ein. Und schnell ist klar: Mit diesem Widerstand muss gearbeitet werden, sonst scheitert das Vorhaben.

Also werden Pläne geschmiedet, wie Verständnis für das Vorhaben des Managements erzeugt und die Belegschaft als Mitstreiter gewonnen werden kann. Doch leider wird bei der Planung oft vergessen, genau zu klären, woran sich der Widerstand genau entzündet. Dabei wäre dies nötig. Denn wer nicht versteht, weshalb Menschen opponieren, kann diese zwar ruhig stellen, aber nicht gewinnen. Bei der nächstbesten Gelegenheit flammt ihr Widerstand wieder auf.

Veränderung ist der Auslöser für Widerstand

Widerstand hat stets einen Auslöser – nämlich die fehlende oder (angedachte, geplante oder) bereits vollzogene Veränderung. Widerstand kann sich also regen, weil sich nichts verändert, und weil sich etwas verändert. Das heißt: Der Widerstand kann sowohl veränderungsauslösende, als auch bewahrende Kräfte haben. In jedem Fall ist er jedoch ein Auflehnen gegen die bestehende Nomenklatura. Und in beiden Fällen ist das gedankliche Grundmuster des Widerstands das Gleiche: Wir sind die „Guten“, die das Bestehende bewahren beziehungsweise verändern. Und die anderen? Sie sind die „Schlechten“ oder „Bösen“ – die zum Beispiel nur an die Aktionärsinteressen oder ihre eigenen Interessen denken. Oder die Markterfordernisse nicht sehen. Oder nicht erkennen, was technisch möglich oder nötig ist.

Dieser Mind-Set ist das Fundament für die aus dem Widerstand geborenen Konflikte. Denn wer ideologisch felsenfest davon überzeugt ist, der „Gute“ zu sein, dem fällt es auch leicht, im Namen des „Guten“ entweder selbst unmoralische Dinge zu tun oder der anderen Seite ein entsprechendes Verhalten zu unterstellen – ganz gleich auf welcher Seite der Konfliktparteien er steht. Deshalb werden in der Auseinandersetzung um Veränderungsprojekte auch so häufig solch moralisierende Begriffe wie ungerecht, unfair, unredlich, unehrlos, unzulässig, unanständig, unsachlich, parteiisch und unangemessen verwendet. Sie sind unmissverständliche Anzeichen dafür, dass in einer Organisation ein (Interessen-)Konflikt tobt.

In 4 Phasen durch den Changeprozess

Es gibt viele Modelle zum Erklären des Verlaufs von Changeprozessen. Auf den Nenner gebracht unterscheiden sie in ihnen vier Phasen, die mit ebenso vielen Grundhaltungen korrespondieren.

Erste Phase: Leugnung. Verdrängung ist ein beliebtes Mittel, sich nicht mit einer (angedachten oder geplanten) Veränderung auseinandersetzen zu müssen. Das heißt: Die Menschen wollen die Veränderung nicht wahrhaben. Sie tun so, als ob gäbe es diese nicht. Eine neue Arbeitsweise wird beispielsweise eingeführt, doch niemand arbeitet danach – jedoch nicht aus aktivem Protest, sondern vielmehr aus einem unbewussten Prozess des Nicht-Ernstnehmens der Veränderung.

Zweite Phase: Aggression. In dieser Phase treten die Konflikte zutage. Es entsteht Aufregung und die Emotionen kochen hoch. Sachargumente werden nicht gehört. Es regieren Enttäuschung und Wut. Ein Sündenbock muss her, an dem man seine Aggression auslassen kann. In dieser Phase sind konstruktive Dialoge selten möglich.

Dritte Phase: Resignation. Die Wut ist verpufft, das Trauern beginnt. Das heißt, die Betroffenen lassen sich allmählich auf die Veränderung ein. Nun gilt es zum Beispiel als Führungskraft, Verständnis zu zeigen. Denn ohne ein Trauern, also Abschied-nehmen, gibt es keinen richtigen Neuanfang.

Vierte Phase: Akzeptanz und Start. Nun erst sind ein echter Dialog und eine konstruktive Auseinandersetzung mit den Fakten möglich. Leider versuchen die Verantwortlichen bei Changeprojekten oft schon in der Phase der Wut oder Trauer die Betroffenen mit sachlogischen Argumenten zu überzeugen und verstehen nicht, warum sie kein Gehör finden.

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