In vier Phasen durch den Changeprozess

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Lieber aktiver als passiver Widerstand

Nicht jeder Widerstand mündet in einen heißen Konflikt. Viel schlimmer sind die kalten Konflikte – also die passiven Formen des Widerstands. „Dienst nach Vorschrift“ ist zum Beispiel eine Form des Widerstands, bei dem man den Mitarbeitern zwar wenig vorwerfen kann, sie aber kein Engagement zeigen: Die sogenannte Extra-Meile wird nicht mehr gegangen. Das Problem dieser Art des Widerstands ist: Er wird häufig nicht erkannt. Denn nach außen ist alles okay. Die Verantwortlichen wundern sich sogar, wie wenig Widerspruch die Veränderung auslöst. Sie bekommen aber kein echtes, ehrliches Feedback und wiegen sich in falscher Sicherheit, denn in dieser Logik ist auch Sabotage ein typisches Verhaltensmuster.

Unter Changemanagement-Experten kursiert das Bonbon: „Change Management ist wie das Projekt ‚Herstellen von Rührei mit Speck‘. Hierfür benötigt man ein Huhn und ein Schwein. Das Huhn ist an dem Projekt beteiligt, das Schwein ist betroffen.“

Viele Veränderungen werden von „Hühnern“ getrieben – also Menschen, die in dem Projekt nicht wirklich etwas verlieren. Mit den „Schweinen“, also den echten Verlierern, wird die Auseinandersetzung über die Verluste jedoch nicht ausreichend geführt. Sie werden weder klar benannt, noch kommen sie auf den Tisch sind und werden diskutiert. Folglich werden auch die (Interessen-)Konflikte nicht gelöst.

3 Kategorien für Betroffene unterscheiden

Echte Verlierer: Menschen, die große Nachteile haben werden, und nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen.

Privileg-Verlierer: Die meist viel größere Gruppe. Hierbei handelt es sich um Menschen, die gewisse Privilegien haben, und Gefahr laufen, diese zu verlieren. Diese Gruppe argumentiert selten mit den wahren Gründen, warum sie gegen die Veränderung ist, stattdessen eröffnet sie Nebenkriegsschauplätze.

Schein-Verlierer: Bei ihnen überwiegen die aus Unsicherheit resultierenden Ängste vor der Veränderung. Ihr Widerstand resultiert eher aus der Gefahr, eventuell die aktuelle Komfort-Zone verlassen zu müssen. Das Bestehende kennt man, das Neue nicht. Gerne übertreiben Schein-Verlierer die Risiken und Gefahren, um den Status-Quo nicht verlassen zu müssen.

Egal, wie man es dreht, aus einer Denkfalle müssen Change-Verantwortliche entkommen: der Falle, den Widerstand als ein Problem zu sehen. Denn Widerstand ist eine Voraussetzung für Veränderung. Statt ihn zu bekämpfen, sollten sie ihn umarmen. Gute Widerstandsmanager sind gute Change-Manager!

* Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner

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