Risiko und Kosten bei Produktentwicklung und -fertigung im Griff

Schlanke Entwicklungsprozesse Risiko und Kosten bei Produktentwicklung und -fertigung im Griff

07.11.2013Autor / Redakteur: Christian Höhler, Dr. Andreas Romberg * / Franz Graser

Viele Elektronikhersteller kämpfen mit unstrukturierten Projekten, unkalkulierbarem Aufwand und langen Durchlaufzeiten in der Entwicklung. Durch Frontloading lassen sich diese Probleme eindämmen.

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Abbildung 1: Die Mustervitrine zeigt die verschiedenen Stadien, die ein Muster im Rahmen eines Entwicklungsprozesses durchläuft
(Bild: WERMA Signaltechnik)

Unstrukturierte Projekte, unkalkulierbarer Aufwand und zu hohe Durchlaufzeiten in der Entwicklung gehören bei Werma Signaltechnik der Vergangenheit an – dank klar definiertem Management, einer eindeutigen Projektpriorisierung und vor allem konsequentem Frontloading. Die Zeit für eine durchdachte Umstellung und nachhaltige Lernprozesse nahm sich das Unternehmen bewusst und entwickelte mit Unterstützung der Staufen AG das „Werma Development System“. Dafür wurde Werma 2012 mit dem Top 100 Innovationspreis ausgezeichnet.

Matthias Marquardt, geschäftsführender Gesellschafter von Werma Signaltechnik, hat Platz 2 auf dem Weltmarkt hinter dem japanischen Spitzenreiter und damit die Zukunft seines mittelständischen Unternehmens fest im Visier. Dass der Grundstein dafür in der Entwicklung gelegt wird, wusste der Sohn des Firmengründers, der die Geschäftsleitung 2009 übernahm, von vornherein.

Abbildung 2: Das optisch-akustische Signalgerät aus dem Pilotprojekt wurde mit dem IF-Design-Award 2012 ausgezeichnet
(Bild: WERMA Signaltechnik)

„Mit Lean Management, also schlanken Prozessen, hatte ich mich schon länger beschäftigt. Nach dem Best Practice Day 2009 der Staufen AG war mir klar, dass das auch für uns als Kataloganbieter mit hoher Fertigungstiefe der richtige Ansatz ist.“ Bereits Anfang 2010 startete das Pilotprojekt gemeinsam mit den Beratern. „Vor allem die Organisation sowie Priorisierung der Projekte war stark verbesserungswürdig“, urteilt Marquardt. Entsprechend hoch seien die Durchlaufzeiten gewesen. Zudem habe sich der tatsächliche Aufwand kaum kalkulieren lassen. „Oftmals stellte kurz vor dem Ende der Entwicklungsphase irgendeine Partei noch neue Anforderungen an das Produkt, und das ganze Konzept musste überabeitet werden.“

Konsequentes Projektmanagement eingeführt

Nach einer Analyse des Unternehmens und der Prozesse schlugen die Berater der Staufen AG vor, Mitarbeiter ausschließlich für die Projektleitung zu benennen – und Werma folgte dieser Empfehlung mit der Freistellung eines motivierten Entwicklers. Zudem wurden intern weitere Projektleiterstellen ausgeschrieben. Auch die Priorisierung wurde umgehend anhand der aktuellen Projektliste angegangen. „Wir hatten viele anstehende Projekte, die alle mehr oder weniger gleich eingestuft waren“, so Marquardt. „Heute haben wir klar definierte Kriterien, anhand derer wir staffeln.“

Abbildung 3: Der Projektraum bei Werma ist ausschließlich der Projektsteuerung und ihren Teams vorbehalten. Jede Wäscheleine steht für eine eigene Produktgruppe.
(Bild: WERMA Signaltechnik)

In einem eigens konzipierten Raum ist die Projektlandschaft jetzt übersichtlich visualisiert, ganz ohne Computer und Powerpoint. Jedes Projekt erhält ein eigenes DIN-A4-Blatt, auf dem handschriftlich der aktuelle Status festgehalten wird. Dieses wird im Projektraum je nach Produktgruppe auf eine von drei Wäscheleinen gehängt. Die Position des Blattes zeigt, in welcher Phase sich das Projekt befindet, die Farbe der Wäscheklammer signalisiert, ob es Probleme gibt oder alles im Soll ist. „So ist auf einen Blick klar, wo wir stehen“, verdeutlicht Marquardt.

„Unsere Entwicklungsprojekte sind jetzt klar terminiert und strukturiert, die Verantwortlichkeiten sind eindeutig und es bleibt nichts mehr liegen. Die Methode ist einfach und gerade deshalb so effizient.“ Dazu tragen auch die wöchentlichen Meetings der Fachteams bei, in denen der Verlauf der Vorwoche sowie anstehende Themen für die kommende Woche kurz und prägnant besprochen werden. Dabei geht es laut Marquardt nicht darum, dem einzelnen Fehler zuzuschreiben. Vielmehr sei ein möglichst vielfältiges Feedback gewünscht, das die Lösungsfindung unterstütze. „Werma war schon immer dafür offen, Fehler zuzulassen und aus ihnen zu lernen – so lange sie sich nicht zu häufig wiederholen, versteht sich.“

Die designierten Projektleiter sowie Beteiligten aus allen Funktionen – Produktmanagement, Einkauf, Vertrieb, Marktbearbeitung, Produktion, Betriebsmittelfertigung etc. – bildeten das Kernteam für das Pilotprojekt mit den Beratern: die Entwicklung einer völlig neuen Familie optisch-akustischer Signalgeräte. Das Ziel war die Umstellung des Entwicklungsprozesses auf konsequentes Frontloading. Der Hauptaufwand, der sich bisher am Ende der Projekte akkumulierte, sollte weiter nach vorn gebracht und so mehr Planungssicherheit gewährleistet sowie das finanzielle Risiko vermindert werden. Gleichzeitig galt es, Pufferzeiten zu minimieren und Abläufe zu parallelisieren.

„Das war eine große Umstellung für uns. Daher haben wir uns bewusst die Zeit genommen, den Prozess mit Staufen zusammen nachhaltig aufzusetzen“, begründet Marquardt die Vorgehensweise. Gemeinsam mit dem Beraterteam wurde der Prozess des Frontloading individuell auf Werma und die bestehende Meilensteinstruktur angepasst und sofort praktisch erprobt. Nach jeder erfolgreich abgeschlossenen Phase hielt das Pilotprojektteam die Lessons Learned fest, so dass nach und nach das „Werma Development System“ (WDS) entstand.

„Dieses ist detailliert in einem Leitfaden festgehalten, der es uns beispielsweise ermöglich, neue Mitarbeiter schnell ins Boot zu holen“, so Marquardt. „Aber auch alte Hasen können so immer wieder gegenchecken, wo sie sich gerade im Prozess befinden und was die nächsten Schritte sind.“ Der Leitfaden erfasst zudem alle Entwicklungstools und erklärt, wie sie anzuwenden sind. Abbildungen aus dem Pilotprojekt veranschaulichen die unterschiedlichen Phasen, die eine Neuentwicklung durchläuft. Parallel dazu wurde eine Mustervitrine (Abb. 1) eingerichtet. Sie zeigt den Reifegrad eines Produktes über den Entstehungsprozess hinweg – vom prototypischen Charakter in Form von Schaltungen und Steckbrettern bis zum fertigen Muster.

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