Projekte professionell durchstarten

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Als Umschreibung hat sich der Begriff „smarte“ Projektziele etabliert, wobei SMART die fünf Eigenschaften von „guten“ Projektzielen im Sinne von „spezifisch“, „messbar“, „angemessen“, „relevant“ und „terminiert“ definiert. Unklare Projektvision und „unsmarte“ Projektziele haben meist eine geringe Akzeptanz im Projektteam zur Folge. Aufgrund mangelnden Projektverständnisses werden Annahmen implizit getroffen und Aufwände schließlich fehlinvestiert, da ein zielgerichtetes Arbeiten nicht möglich ist.

Ablauf- und Aufbauorganisation: Wer macht was und wann?

Die Erarbeitung der Projektorganisation ist der zweite wichtige Agendapunkt im Take-off-Workshop. Unter Projektorganisation wird dabei sowohl die Ablauforganisation – d.h. wie wird das Projekt in einzelne Phasen unterteilt, welche Hauptmeilensteine sind im Projekt definiert – als auch die Aufbauorganisation verstanden.

Die Aufbauorganisation umfasst dabei die Rollenverteilung im Team, die Definition der Schnittstellen zwischen den eigenen Teams, zum Kunden, zu Kooperationspartnern und Lieferanten, als auch die Definition der Regelkommunikation in diesem Beziehungsgeflecht, inklusive der Berichts- und Eskalationswege, sowie deren Eskalationskriterien.

Drei Erfolgskomponenten: Mensch, Technik und Prozesse

Take-off-Workshops besitzen aber auch bedeutende soziale Elemente, gerade bei größeren Unternehmen, in denen sich nicht notwendigerweise alle Beteiligten bereits zu Projektbeginn kennen. Häufig scheuen Unternehmen für derartige Workshops die Investition in Reisekosten bei verteilt arbeitenden Teams. Dabei wird die soziale Komponente unterschätzt. Die Kommunikation zwischen den Beteiligten ist deutlich einfacher und effizienter, wenn sie wissen, mit wem sie reden, weil sie ihren Kommunikationspartner bereits am ersten Abend des Take-off-Workshop persönlich kennengelernt haben.

Jedes Projekt besteht letztlich aus den Parametern „Mensch“ (dieser muss das Projekt umsetzen), „Technik“ (diese wird benutzt, um das Produkt zu bauen) sowie den „Arbeitsprozessen“. Take-off-Workshops fokussieren dabei auf die Menschen und Arbeitsprozesse, um sicherzustellen, dass die Menschen effizient und effektiv zusammenarbeiten können. Nur dann, wenn dieses Zusammenspiel funktioniert, werden am Ende auch die aufgewandten Entwicklungskosten, die Produktqualität sowie die Einhaltung der Liefertermine den Vorgaben entsprechen.

Kein Projekt ohne Risikomanagement

„Jedes Projekt hat Risiken, sonst würde es den Namen ‚Projekt’ nicht verdienen.“ Risikomanagement ist ein Beispiel für einen derartigen Arbeitsprozess, der zwar in der Regel schon in der Vorprojektphase gestartet wurde, aber in den Take-off-Workshops immer mit ausgeführt wird.

Der Projektleiter kann das Risikomanagement nicht alleine betreiben; er benötigt das gesamte Team, um eine ganzheitliche Sichtweise auf das Projekt und sein zu entwickelndes Produkt zu erhalten. Und unter „Team“ ist dabei nicht nur das dem Projektleiter direkt unterstellte Projektteam zu verstehen, sondern alle, die in dem Projekt mitarbeiten, also gegebenenfalls auch Teams von Nachbarabteilungen, Lieferanten und Kooperationspartnern.

Aufwandsabschätzung und Terminplanung

Zwei weitere Punkte in der Agenda eines Take-off-Workshop sind die Erstellung einer ersten Aufwandsschätzung sowie die Erstellung des ersten groben Terminplanes. Auch hier gilt: Häufig führt das Angebotsteam – nicht das endgültige Entwicklungsteam – diese Schätzung bereits in der Projektphase durch. In diesem Fall ist im Take-off-Workshop mindestens ein Review der Aufwandsschätzung sowie der Terminplanung notwendig.

Diese Standardthemen werden im realen Take-off-Workshop in der Regel durch Spezialthemen erweitert. Beispiele könnten etwa sein: Vorstellung und Diskussion vorgegebener Qualitätsanforderungen, Festlegung von Vorgehensweisen bezüglich Konfigurationsmanagement, Festlegung der projektinternen Zusammenarbeit / Meetingkultur und weitere.

Wie es nach dem Take-Off-Workshop weiter geht

Naturgemäß lassen sich gerade in der Projektstartphase, in der wir uns immer noch befinden, nicht alle Fragestellungen sofort bis ins letzte Detail klären. Dies ist auch nicht unbedingt ausdrückliches Hauptziel. Zudem reicht der zeitliche Rahmen von typischerweise zwei Tagen dafür nicht aus.

Stattdessen werden – sofern notwendig – Folgeaktivitäten für den Projektleiter und sein Team definiert. Diese Aufgaben sind in einer Liste offener Punkte aufzunehmen, einer verantwortlichen Person zuzuordnen und mit einem Termin zu versehen, bis zu dem diese Aktivität abgeschlossen werden soll. Neben den offenen Punkten sind aber genauso die im Workshop getroffenen Entscheidungen zu dokumentieren.

Das Projektteam und sein Projektleiter müssen auch nach dem Ende des Take-off-Workshop weiterhin unterstützt werden. Zum Beispiel sollen die aus einem Take-off-Workshop entstandenen Folgeaktivitäten, vergleichbar der Flugsicherung, überwacht und ihr erfolgreicher Abschluss gewährleistet werden. Typischerweise wird der Projekt-Coach, der meist in einem zentralen Projektmanagement-Office disziplinarisch verankert ist, mindestens zu den Hauptmeilensteinen am Projektgeschehen beteiligt.

Ebenso bietet sich die Moderation von Lessons-Learned-Sitzungen zu Phasenabschlüssen oder am Projektende durch den Projekt-Coach an. Bei Bedarf bietet der Projekt-Coach zudem im Sinne einer Taskforce in kritischen Projektsituationen seine Unterstützung an.

*Dr. Karlheinz Morgenroth (Karlheinz.Morgenroth@methodpark.de) studierte Wirtschaftsinformatik. Er ist seit 2008 bei der Method Park Software AG und dort verantwortlich für die Themenbereiche Projektmanagement und Prozessverbesserung. Seit 2009 hält Morgenroth auch Vorlesungen an der Universität Bamberg zum Thema Projektmanagement in IT-Projekten.

*Dr. Jürgen Schmied studierte und promovierte am Lehrstuhl für Informatik der Universität Würzburg. 2001 wechselte er zur Method Park Software AG und übernahm Ende 2009 die Geschäftsleitung der Method Park Management GmbH. An der Universität Würzburg hält Schmied Vorlesungen zum Thema „Management im Software Engineering“.

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