„Lean Production“ nun auch in der Kabelfertigung

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Auch die Rüstzeiten der Maschinen konnten die Forbacher um etwa 50% verringern, so dass die Fertigungslinien jetzt täglich bis zu drei Stunden länger arbeiten. Das bedeutet mindestens 30 km mehr produzierte Kabel pro Tag.

Maile: „Wir haben die Rüstprozesse optimiert. Das Prinzip funktioniert wie beim Reifenwechsel in der Formel 1. Gute Vorbereitung und ein perfekter Ablauf führen zum Ziel.“

Der Anfang beginnt in kleinen 5A-Schritten

Das seien Ergebnisse nach 2 Jahren erfolgreicher Kaizen-Arbeit. Anfangen müsse man in ganz kleinen Schritten, erzählt Maile. Das sind die so genannten 5S oder deutsch 5A: „Alles läuft von selbst“. Gemeint sind Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatzsauberkeit, Anordnungen, alle Punkte einhalten und verbessern.

Das bedeutet auch klare Markierungen und Bezeichnungen, Arbeitsvorschriften, Prozessanalyse und -dokumentation. Erst danach lassen sich einzelne Bereiche steuern und mit anderen Bereichen über Kanban-Prozesse synchronisieren.

Doch nichts funktioniert, wenn man die Mitarbeiter nicht einbindet und abholt oder die Geschäftsführung keine entsprechenden Rahmenbedingungen schafft. „Deswegen haben wir großen Wert auf ein auf Lapp zugeschnittenes Ausbildungsprogramm gelegt“, unterstreicht Maile.

Die Unterlagen wurden von Dr. Tautrim erstellt. Geschult wurde zuerst die Geschäftsführung, danach die Stabstruppe, ein Team von 3 bis 4 Leuten, die als Spezialisten Unterstützung vor Ort geben und die (ersten) Kaizen-Workshops begleiten und reviewen.

Im Werk werden schließlich bis zu 5-köpfige Teams aus allen Hierarchieebenen gebildet, die eine Woche lang angeleitet eine konkrete Verbesserung direkt am Arbeitsplatz erarbeiten und umsetzen. Alle Verbesserungsideen werden gemeinsam entwickelt, auf Nutzbarkeit geprüft und bewertet und bei positiver Gesamtbeurteilung sofort in die Unternehmensprozesse übernommen.

Permanenter Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung

Es ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung: Dadurch sollen sämtliche Vorgänge im Unternehmen kontinuierlich analysiert und verbessert werden. Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, wird diese als neuer Standard festgelegt und somit dauerhaft in das Prozessmodell des Unternehmens integriert.

Basierend auf diesem Prinzip wurden in allen 16 Produktionswerken der Lapp Gruppe Kaizen-Workshops durchgeführt. Weltweit gibt es heute in der Gruppe 80 Lean-Coaches, die mit den Mitarbeitern in Kaizen-Workshops neue Verbesserungspotenziale aufspüren.

Dafür werden die jeweiligen Mitarbeiter eine Woche freigestellt. Das zu bearbeitende Thema wird vom Management vorgegeben. Allein im Werk Forbach finden pro Jahr 26 Kaizen-Wochen statt, also alle zwei Wochen wird eine Verbesserung realisiert.

Mitarbeiter entwickeln die Verbesserungsideen selbst

„Wenn die Mitarbeiter die Ideen selbst entwickeln, sind sie viel motivierter und achten auch streng darauf, dass die Maßnahmen auch in Zukunft eingehalten werden. Zudem wissen die Mitarbeiter meist viel besser, wo es vor Ort hakt“, so Maile.

„Vorraussetzung ist, dass die Geschäftsführung hinter dem Projekt steht, am besten es gibt noch ein Strategiepapier des Vorstands“, kommentiert er weiter. Die Methoden, die die Manager vorschlagen, müssen funktionieren.

Deswegen hätte man etwa ein halbes Jahr in kleinen Teams verschiedene Methoden getestet. Parallel dazu bekamen die Coaches ein umfangreiches Training. Danach etablierte Lapp die Kaizen-Workshops. „Wichtig ist es, Begeisterung bei den Mitarbeitern zu erzeugen“.

Gegen Ende der Kaizen-Woche sei eine Präsentation des Teams vor dem Management (Werksleiter, Produktionsleiter, Personalleiter, Finanzchef und Betriebsrat) Pflicht. Alle 6 bis 8 Wochen erfolgt ein Detailreview durch die Stabstruppe und einmal im Quartal eine Werkstour des oberen Managements, bei der die Verbesserungen gezeigt werden.

Nach zwei Jahren Kennzahlenreviews

„Jetzt, nach 2 Jahren, sind wir bei den Kennzahlenreviews angekommen. Es dauert sicher insgesamt 4 Jahre, bis wir von der Kreisliga in die Oberliga aufgestiegen sind“, konstatiert Maile lächelnd.

Bei der Frage nach den Investitionskosten winkt er ab, das sei im Prinzip kein Extra-Invest gewesen. Man hätte minimale Investitionen in Manpower und Ausbildung getätigt. Etwa 0,5 Mio. Euro, die man inzwischen locker wieder zurückbekommen habe.

Ein Unternehmen müsse sich flexibel entwickeln und sich immer am Kunden orientieren und dürfe Verbesserungen nicht verschlafen. Hätte man eine gute Produktion und effiziente Strukturen, dann brauche man nicht an der Preisschraube zu drehen, man sei einfach „sexy“, weil man dem Kunden einen exzellenten Mehrwert biete.

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