Projektmanagement Erfolgreich kommunizieren in Offshore-Projekten

Der Euphorie der Offshore-Entwicklung in ihren Anfangszeiten folgte schnell Ernüchterung, als viele große Projekte fehl schlugen. Laut Untersuchungen beeinflussen häufig sprachliche Schwierigkeiten, also die Wissensermittlung und -übertragung den Projekterfolg maßgeblich. Wer diese Faktoren nicht unterschätzt, kann zukünftige Pleiten vermeiden.

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Die vornehme Zurückhaltung einiger Unternehmen beim Thema Offshoring basiert vor allem auf der Vielzahl fehlgeschlagener Projekte. Da die Globalisierung aber nicht aufzuhalten ist und die Heilsversprechungen nach wie vor groß sind, ziehen viele Firmen wieder in Betracht, ihre Software im Ausland implementieren zu lassen. Um den Ursachen für die Mißerfolge genauer auf den Zahn zu fühlen, analysierte Moczadlo [1] die Erfahrungen deutscher Unternehmer mit Offshore-Projekten. Die Untersuchung zeigte, dass vor allem drei Punkte die Unternehmen vor große Herausforderungen stellen, da hier viele Faktoren systematisch unterschätzt werden:

• kulturelle Unterschiede,
• falsches Management-Denken,
• sprachliche Schwierigkeiten.

Wie die Praxiserfahrung gezeigt hat, beeinflussen vor allem die sprachlichen Schwierigkeiten, also die Wissensermittlung und -übertragung zwischen den Projektbeteiligten des Auftraggebers und des Auftragnehmers, den Erfolg des Offshorings maßgeblich.

Die Vorgehens- und Vertragsmodelle des Offshorings werden im Allgemeinen aufgrund der Kommunikationsintensität und -art zwischen den Projektpartnern unterschieden. In den letzten Jahren ist vor allem bei großen Unternehmen, eindeutig eine Tendenz zu einem bestimmten Vorgehen feststellbar: der Offshore-Workbench. Das Charakteristische ist die komplette Verschiebung der Systementwicklung eines Unternehmens zum Offshore-Auftragnehmer (Bild 1).

Betrachtet man Offshore-Workbench genauer, stellt man fest, dass sie ähnlich einer verlängerten Werkbank in klassischen Betrieben organisiert ist, d.h. der Partner wird zum festen Bestandteil der Systementwicklung. Daraus folgt, dass der Offshore-Auftragnehmer gut über Arbeitsweise und Umfeld des Auftraggebers Bescheid wissen muss. Die permanente Projektkommunikation erfolgt dann in kleinen gemischten Teams. Diese enge Zusammenarbeit hat den Vorteil Korrekturen und Änderungen jederzeit durchzuführen. Allerdings führt sie auch dazu, dass der Auftraggeber in eine gewisse Abhängigkeit von einem Offshore-Anbieter gerät, da viel Firmen-Know-how transferiert wird. Ein nicht zu unterschätzendes Risiko.

Kommunikationsprobleme häufig schon bei den Anforderungen

Die Vorgehens- und Vertragsmodelle im Offshoring [2] unterscheiden sich in der Art und Intensität der Kommunikation, nicht aber in den Problemen der Kommunikation an sich. Deshalb lassen sich diese Probleme übergreifend für alle Modelle lösen. Der Erfolg eines Projektes, unabhängig ob Offshore oder Onsite, entscheidet sich bereits zu Beginn in der Systemanalyse. Hier muss die gesamte Komplexität eines Systems erfasst und durch einen vollständigen Satz von qualitativ hochwertigen Anforderungen dokumentiert werden. Die daraus resultierende Spezifikation bildet in Offshore-Projekten die Kommunikations-, Argumentations- und Vertragsgrundlage zwischen allen Parteien. Weist dieses Fundament frühzeitig Risse auf, d.h. die Offshore-Entwickler können sich nicht sicher sein, was die Onsite-Fachseite mit einer Anforderung gemeint hat, gerät die Konstruktion schnell in Schieflage.

Um diese Projektbasis zu erstellen, werden Anforderungen meist in natürlicher Sprache verfasst. Prosatexte besitzen gegenüber formalen Notationssprachen (z.B. UML) den Vorteil, dass sie sowohl von der Entwicklung als auch von den Fachabteilungen erstellt, gelesen und verstanden werden können. Allerdings zeigt sich bei Prosatexten sehr schnell, dass eine eindeutige Dokumentation eines Sachverhaltes ohne geeignete Methoden und Hintergrundwissen nicht leicht ist. Deshalb lohnt es sich einen Blick hinter die Kulissen der Kommunikation zu werfen.

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