Agilität in der Elektronikentwicklung Mit Aha-Effekt zur erfolgreichen Unternehmensverbesserung

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Elektronikentwickler sind erfolgreich, wenn sie ihre Fähigkeiten und Arbeitsweisen schnell dem Markt anpassen. Dazu braucht es nicht nur gute Ideen, sondern auch einen Veränderungswillen, der zur Organisationskultur passt. Aha-Effekte sind entscheidend für nachhaltige und kulturbewusste Veränderungen von Arbeitsweisen.

Nicht alle innovativen Erkenntnisse werden von Unternehmen wirklich so zur eigenen Verbesserung umgesetzt, dass alle Kraft auf das Liefern von Ergebnissen und die dafür nötige Transparenz aufgewendet wird (Artikel in EP 10/23 und 11/23). Dabei besteht der größte Wettbewerbsvorteil darin, sich jederzeit (agil) an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und Kundenbedürfnisse besser als die Konkurrenz zu erspüren. Es bedarf wirksamer Impulse, auch Aha-Effekte genannt, für eine erfolgreiche Anpassung.

Beobachten Sie sich selbst dabei, dass Sie in der Kaffeeküche oder beim Mittagessen Gespräche mit Kollegen führen, die oft mit „Man müsste mal“ enden? In solchen Gesprächen stecken neben dem, dass sie dazu dienen, sich Luft zu machen, häufig wertvolle Erkenntnisse. Als ein mögliches Beispiel könnte ein Elektronikunternehmen dienen. Die Produkte des Unternehmens werden immer weniger verkauft, obwohl sie qualitativ hochwertig und schon lange am Markt etabliert sind. Die Firma hat einen guten Namen, jedoch sind gleichwertige Teile in großen Stückzahlen aus Fernost wesentlich günstiger zu beziehen.

Verschiedene Mitarbeiter haben mit unterschiedlichen Mitgliedern der Geschäftsführung Unterhaltungen wie „Man müsste weniger auf Lager produzieren, sondern gezielt nach Kundenwunsch Spezialanfertigungen entwickeln. „Gehen wir davon aus, dass in diesem „man müsste mal…“ eine brillante Idee steckt, die das Unternehmen aus der Sackgasse bugsieren könnte. Es ändert sich aber dennoch nichts, obwohl dieser Vorschlag an jedem Stammtisch besprochen wird.

Stammtischgespräche sind keine Aha-Effekte

Der Blick auf die Organisationskultur ist nötig, um diesen Effekt zu verstehen. Das Unternehmen ist seit mehreren Generationen sehr stolz auf seine langjährigen Produkte, die bisher den deutschen Markt beherrscht haben. Dieser Stolz wird allen Mitarbeitenden in die Wiege gelegt und das Gefühl, etwas Großes aufgebaut zu haben, ist ein Teil der Unternehmens-DNA geworden.

Derjenige, der den Vorschlag zur Veränderung unterbreitet, löst verschiedene Reaktionen aus:

• Angst etwas zu verändern, was bis jetzt ja gut gelaufen ist.

• Verärgerung darüber, dass das bisher Angewandte auf einmal nicht mehr gut genug sein soll (Besserwisser).

• Ausschluss der Person, da deren Meinungen nicht mehr zur breiten Masse passen.

• Der Wunsch nach Sicherheit, indem am Erprobten sogar noch intensiver festgehalten wird.

Es ist die menschliche Natur, dass eine Veränderung Ängste auslöst und sich eigentlich niemand verändern möchte. Unter Druck verfällt der Mensch gerne in erprobte Verhaltensweisen zurück. Die Organisationskultur wehrt sich also umso stärker, je größer die externe Kraft ist, die sie zu verändern sucht.

Organisationskultur bedingt auch die Art und Weise, wie in einem Unternehmen entschieden wird. Werden 50 Prozent der Belegschaft entlassen und neu eingestellt, wird das Unternehmen immer noch gleich entscheiden, da sich die Erfahrungen der Übriggebliebenen im Rahmen von Einarbeitung und dem Vorleben von Werten auf die Neuen übertragen. Gleichsam funktionieren Stammtischgespräche, also Gespräche von kleinen Teilen der Belegschaft untereinander, nicht. Denn die Kultur am Morgen nach dem Gespräch schreibt weiterhin gewisse Verhaltensweisen vor und man wird sich deshalb weiterhin erwartungskonform verhalten.

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Aktionismus verhindert wirksame Veränderung

Das ist eine große Falle. Wollen unerfahrene Unternehmen möglichst schnell eine Veränderung durchlaufen, erhoffen sie sich die Linderung ihrer Probleme dadurch, dass sie sich verändern, indem sie ein neues Werkzeug einführen oder ein Beratungshaus beauftragen, ohne sich selbst an der Veränderung beteiligen. Die besten Ideen für Verbesserungen können so verpuffen und Methoden werden verbrannt.

Ist das geschehen, wird es mit dem zweiten Start schwieriger, denn die ursprüngliche Naivität ist einer größeren Veränderungsangst gewichen. Scheitern ist ein Teil von Veränderung, es geht nicht ohne. Die Frage ist, wie sich die Wahrscheinlichkeit für ein Gelingen erhöhen oder der Umgang mit Rückschritten verbessern lässt. Zu Beginn einer Reise der Verbesserung steht, so sagt es Kotter in seinem 8-Stufen-Modell, die Dringlichkeit, also das Erkennen eines Verbesserungsbedarfs. Das können Stammtischgespräche sein. Wirksam werden sie allerdings erst, wenn sich eine Führungskoalition bildet.

Organisationen bestehen aus Beziehungen zwischen den Menschen

Unternehmensorganisation ist definiert als die Menge aller Beziehungen zwischen den Menschen und der Art, wie im Unternehmen entschieden wird. Stellen Sie sich zum Vergleich das Gehirn mit seinen Synapsen vor. Einzelne Erkenntnisse verändern nicht, wie dieses Gemenge grundsätzlich denkt und handelt. Die Kunst im Unternehmenskontext liegt darin, eine repräsentative Menge von Menschen, wie ein Vorstandsteam mit Abgesandten aus den Abteilungen, gleichzeitig zu einer gemeinsamen Erkenntnis zu bringen.

Der Unterschied zum Stammtischgespräch ist, dass nach dieser Erkenntnis eine bisherige Verhaltensweise nicht mehr aufrechterhalten werden kann: Man kann das Gehörte nicht mehr ungehört machen und der Wunsch nach einer Alternative wird laut. Die Organisation (das Gehirn) hat gelernt anders zu entscheiden und der Auslöser dafür war ein Aha-Effekt.

Schlussfolgerung für erfolgreiche Unternehmensverbesserung

Im Interview zum Start der Serie haben wir einen möglichen Grund für Veränderung betrachtet: Firmen starten mit besten Absichten mehr Arbeit, als dass sie sich auf das Fertigwerden und Ergebnissen liefern konzentrieren.

Der zweite Artikel geht der Frage nach, wie mit Kanban und Flight Levels die nötige Transparenz aufgebaut werden kann, um das objektiv zu erkennen, es besprechbar und optimierbar zu machen. Das geschieht über Transparenz, Fokus, Interaktion, Messung und Verbesserung.

Dieser dritte Artikel zeigt, dass selbst die beste Idee zu Aktionismus werden kann. Aktionismus scheitert oftmals. Ideen zur Verbesserung müssen passend zum Unternehmen eingeführt werden. Firmen kennen ihr Geschäft, aber Veränderung und Organisationsentwicklung sind etwas Neues. Der Wunsch, schnell durch diese Veränderung zu kommen ist deshalb oft ein Fehlschlag.

Neue Sichtweisen und Perspektiven sollen entstehen

Die dreiteilige Artikelserie kann nicht alles abdecken und beschränkt sich auf wenige Sichtweisen. Sie ist keine Handlungsanleitung. Meine Erfahrung ist, dass, bei allem Stress im Alltag, die vorgestellten, für Veränderung relevanten Aspekte selten Raum und Zeit bekommen. Mit den Beiträgen sollen neue Sichtweisen und Perspektiven entstehen, damit Sie mit diesen bereichernd auf Ihr Unternehmen blicken. Nehmen Sie den Raum und die Zeit, um nicht nur auf das was Sie tun, sondern auch das wie sie es tun, zu blicken und das Unternehmen damit ganzheitlich zu verbessern.

Aha-Effekte rein intern zu erreichen ist schwierig und es fehlt an Objektivität. Bei Bedarf wählen Sie einen erfahrenen, empathischen Berater, der Ihnen nicht nur bei der Lösung, sondern auch bei der Beobachtung der Organisationskultur und Bearbeitung von entstehenden Ängsten, Konflikten und Widerständen zur Seite steht. Ein guter Berater hat die Erfahrung, die es braucht, um die Organisation passend zu stimulieren, anstatt sie kraftvoll verbiegen zu wollen.

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* Fabian Biebl ist Business Agility Coach und Organisationsentwickler bei Colenet.

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