Materialwirtschaft Wie Elektronikproduzenten Supply-Chain-Lösungen umsetzen können

Materialeinkauf und Materialmanagement stellen für Elektronik produzierende Unternehmen zwar einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, gehören aber nicht immer zu deren Kernkompetenzen. Gerdade Lagerhaltung und Produktionsfluss lassen sich mit den richtigen Supply-Chain-Lösungen eines Distributors meistern und wirken sich durch eingesparte Kosten direkt auf den Unternehmenserfolg aus.

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Die Angebote sind verhandelt, die Lieferanten ausgewählt, die internen Abläufe eingeführt – das Projekt läuft. Eigentlich. Denn wenn jetzt nach weiteren Einsparpotenzialen gesucht werden muss, stoßen die klassischen Instrumente, die ausschließlich auf verbesserte Einkaufskonditionen abzielen, zunehmend an ihre Leistungsgrenzen.

Neben den externen Kosten gilt es auch, die internen Kosten zu betrachten, die größtenteils kaum überwacht werden (Bild 1). Ein Weg, Gesamtbeschaffungskosten zu reduzieren, führt über die Implementierung von Supply-Chain-Lösungen.

Beim Analysieren von Kostenblöcken übersehen viele Unternehmen, dass eine vergleichsweise geringe Senkung der Beschaffungskosten die gleiche Wirksamkeit im Ergebnis zeigen kann wie eine weitaus höhere Umsatzsteigerung, die zudem schwieriger zu erreichen ist (Tabelle). Hinzu kommt die üblicherweise bessere Verhandlungsposition eines Unternehmens aus der Position des Einkaufs heraus als aus der des Verkaufs.

Weil Verwaltungs-, Qualitäts- und Materialmanagementkosten oft nur schwer zu ermitteln sind, betrachtet ein Unternehmen innerhalb der Beschaffungskosten zunächst die Lagerkosten. Marktanalysten zufolge messen mehr als 65% der meisten Unternehmen ihre Lagerkosten überhaupt nicht, sondern nutzen grobe Schätzungen. Gemäß Daumenregel betragen diese Kosten 25% des Lagerwertes.

Wenigsten lassen sich die Lagerzinsen eindeutig berechnen. Kaum berücksichtigt werden jedoch zusätzlich entstehende indirekte Lagerkosten wie beispielsweise Miete, Handling, Versicherung, Abschreibungen, die sich zu den Lagerzinsen addieren. In die Kostenrechnung miteinbezogen werden müssen auch jene Kosten, die durch „verpasste Umsätze“ entstehen. Kann ein Unternehmen beispielsweise nicht flexibel genug auf Kundenwünsche nach reduzierten Lieferzeiten reagieren, werden Umsätze schnell an Mitbewerber verloren. Diesen Kundenwunsch durch den Ausbau der eigenen Lager zu erfüllen, kann gegebenenfalls den Umsatz retten, das damit gebundene Kapital stellt jedoch seinerseits einen erheblichen Kostenfaktor dar. Supply-Chain-Lösungen zielen darauf ab, die Lagerkosten zu reduzieren.

Durchschnittliche Lagerdauer reduzieren

Im ersten Schritt muss die durchschnittliche Lagerdauer reduziert werden. Grund für die oft zu hohe durchschnittliche Lagerdauer ist die schwankende Lieferzeit der entsprechenden Produkte.Wenn es gelingt, die Lieferzeit vom Lieferanten verlässlich zu reduzieren, lässt sich der eigene Lagerbestand eben genau auf diese Lieferzeit reduzieren, ohne sonstige Änderungen im bestehenden System auszuführen. Dazu muss jedoch sichergestellt werden, dass der Lieferant möglichst früh über die geplanten Bedarfszahlen informiert wird und seine Lagerhaltung dementsprechend disponiert, um lieferfähig zu bleiben.

Beim Distributor Future Electronics werden dazu die kompletten Bedarfe, die innerhalb der entsprechenden Wiederbeschaffungszeit anfallen, in ein kundenspezifisches Sicherheitslager überführt und bereitgehalten. Bedarfsschwankungen lassen sich ohne Aufwand kurzfristig abfangen, d.h., die dispositiven Aufgaben auf Kundenseite werden reduziert und zum Distributor verlagert. Mehr als 85% des Lieferspektrums aus den Bereichen Halbleiter, Passivbauteile und Elektromechanik sind dabei als Standardbauteile klassifiziert, für die keine Abnahmeverpflichtung des Sicherheitslagers besteht. Es müssen also keine finanziellen Rückstellungen gebildet werden, die das Unternehmensergebnis belasten.

Wie wird der Lieferant über die geplanten Bedarfszahlen informiert? Beim so genannten „Rolling Forecast“ übermittelt der Kunde die entsprechenden Daten regelmäßig an den Lieferanten. Der Lieferant erstellt im Vorfeld ein kundenspezifisches Programm (Mapping), das den Datensatz vollautomatisch ausliest. Minimalanforderungen an den Inhalt sind dabei Artikelnummer, Bedarfsmenge und -datum. Gilt es, tiefergreifende Lösungen umzusetzen wie KanBan oder VMI (Vendor Managed Inventory), sind Angaben über Lagerbestände, Mindest- oder Maximallagerbestände und Auftrags- oder Rahmennummern nötig. Diese Daten ermöglichen dem Lieferanten sowohl die bedarfsgesteuerte Lieferung als auch die Auswertung der Forecast-Daten zur eigenen Dispositionssteuerung.

Daten aus bestehendem PPS-System exportieren

Es muss lediglich ein Weg gefunden werden, die entsprechenden Daten aus dem bestehenden PPS-System (Produktionsplanung und -steuerung) zu exportieren. Viele der eingesetzten Programme bieten dafür eine Export-Funktion an. Es ist sogar möglich, neben den gängigen Microsoft-Office-Formaten, bzw. ASCII-codierten Dateien, systemgenerierte Pdf-Dateien automatisch auszulesen. Dies kann eine interessante Option für Faxabrufe sein, weil der Ausdruck der Bestellung in eine PdF-Datei erfolgt und nicht an einen Drucker weitergegeben wird. Damit entfällt ein Arbeitsgang.

Die Erfahrung zeigt, dass viele Kunden intern bereits mit speziellen Dispositions-Listen arbeiten, um Lieferzugänge und Bestelländerungen zu überwachen. Meist spricht nichts dagegen, diese Listen ohne aufwändige Änderungen direkt zu verwenden. Darüber hinaus wird durch Einsatz der eigenen Formate auch eine zu enge Lieferantenbindung ausgeschlossen. Ziel muss es sein, dass sich der Lieferant an die bestehenden Systeme des Kunden anpasst.

Die Daten werden mitunter auch über ein Web-Portal zur Verfügung gestellt. Anlass für so eine Plattform (oft Web-EDI genannt) ist die vielfach falsche Annahme, dass alle Lieferanten unabhängig von deren Firmengröße die Möglichkeit haben sollten, auf die Bedarfsdaten bzw. -änderungen zugreifen zu können. Dabei übersieht man gerne, dass ein Web-Portal alleine nicht unbedingt eine Prozessverbesserung auf Kundenseite, sondern vor allem eine Prozessverlagerung zum Lieferanten darstellt. Dieser muss sich mit Nutzernamen und Passwort einloggen. Bedingt durch den Medienbruch darf dabei die Qualität der Bearbeitung in Frage gestellt werden, weil sich ein manueller Zugriff auf Lieferantenseite nur schwer in regelmäßige Arbeitsabläufe integrieren lässt (Bild 2).

Die gesamte Prozesskette muss aufeinander abgestimmt sein

Es ist daher für alle Beteiligten effektiver, die zu übermittelnden Daten über gängige Übertragungswege zu versenden. Dazu ist es weder nötig, FTP-Verbindungen (File Transfer Protocol) noch ein VAN (Value Added Network) oder VPN (Virtual Private Network) einzurichten. Der einfache Versand per E-Mail reicht aus, weil sich auch diese vollautomatisch bearbeiten lassen. Wiederum gilt, dass ein Medienbruch verhindert werden muss, sodass der Datenversand auf Kundenseite im Idealfall direkt aus dem ERP-System (Enterprise Ressource Planning) erfolgt und automatisch beim Lieferanten direkt in das Warenwirtschaftssystem eingespielt wird.

Die Datenverarbeitung und Erstellung entsprechender Kontroll-Reports müssen ohne manuellen Eingriff in einem Rechengang erfolgen. Bei bedarfsgesteuerter Belieferung vollzieht sich auch der Warenversand, der sich auf Kundendaten stützt, automatisch. Nur in diesem Fall ist die gesamte Prozesskette aufeinander abgestimmt und zeigt sich unabhängig von äußeren Einflüssen oder Verzögerungen (Bild 3). Qualitätsprobleme, die oft durch eine fehlerhafte Eingabe von manuellen Prozessschritten verursacht werden, lassen sich hier auf ein Minimum reduzieren und führen auf Kundenseite zur gewünschten Prozessverbesserung.

Es verblüfft immer wieder, dass gerade die vollautomatische Abwicklung selbst große Lieferanten vor erhebliche Probleme stellt. So werden im Ergebnis manuelle Zwischenschritte ausgeführt, die der Kunde nicht unbedingt wahrnimmt. Gerade in der Anlaufphase eines Logistikprojektes werden diese manuellen Schritte auf Distributorenseite penibel ausgeführt. Nach der Anlaufphase können jedoch oft erste Flüchtigkeitsfehler auftreten, wenn beim Lieferanten ein Projekt aus dem Blickfeld schwindet und Ressourcen durch andere Neuprojekte gebunden sind. So sind Frühlieferungen oft das erste Anzeichen dafür, dass Bedarfsschwankungen nicht automatisch abgefangen und manuelle Einteilungen nicht automatisch überwacht werden. Weitaus kritischer sind aber die nicht erkannten Bedarfssteigerungen, die vom Lieferrückstand schnell zum Produktionsstillstand führen können. Mit einem dynamisch geführten Sicherheitsbestand, der beim Distributor für jeden Kunden exklusiv geführt und nicht aus einem Gruppen-Sicherheitslager gespeist wird, lassen sich diese Bedarfsschwankungen abfangen.

Alexander Müller arbeitet als Manager Logistic Programs bei der Future Electronics in Ismaning bei München.

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