Umfrageergebnisse Zukunftsfähigkeit 2024 Schafft die Elektronikbranche den Sprung in die Zukunft?

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Die Elektronikindustrie am Scheideweg: Während vergangene Kostensenkungen zu Abhängigkeiten und Bürokratie führten, sucht die Branche nun nach neuen Wegen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Kann ein mutiger und kollaborativer Managementstil den Weg in eine zukunftsfähige Entwicklung ebnen?

Viele der Entscheidungen, die die Elektronikindustrie in der Vergangenheit traf, würden mit dem heutigen Wissen in einer globalisierten Welt wohl anders ausfallen. Der Kostendruck führte zur Verlagerung der Produktion ins Ausland, was in der Folge eine tiefgreifende Abhängigkeit von internationalen Lieferketten und lähmende Bürokratie zur Folge hatte. Diese Abhängigkeiten wurden in den letzten Jahren durch globale Krisen wie die Corona-Pandemie und geopolitische Spannungen besonders deutlich und stellen nun eine ernsthafte Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit und den Wirtschaftsstandort Deutschland dar. Kann ein mutiger und kollaborativer Managementstil dagegen helfen?

Kostenmanagement und Bürokratie als Standortproblem

Kostenoptimierung zwingt Unternehmen, Risiken zu minimieren und interne Prozesse zu verschlanken. Doch immer mehr gesetzliche Auflagen und aufgeblähte interne Prozesse lähmen die Unternehmen. Diese Bürokratie, die sich in umfangreichen Dokumentationspflichten, strengen Auditprozessen und überbordenden Compliance-Anforderungen manifestiert, bindet wertvolle personelle und finanzielle Ressourcen, ohne direkt zur Wertschöpfung beizutragen.

Die ohnehin knappen Fachkräfte verlieren sich in zusätzlicher Arbeit. Die gesamte Wertschöpfungskette wird dadurch ineffizient. Dies schwächt nicht nur die Innovationskraft, sondern auch die Lieferfähigkeit des Wirtschaftsstandorts.

Zukunftsaussichten und notwendige Mutmacher

Nicht nur die Elektronikindustrie steht vor der Frage, wie es weitergehen soll. Wo sind die Mutmacher, die neue Chancen aufzeigen und den Wettbewerbsvorteil im Heimatmarkt stärken können?

Wenn Kostensenkung nicht mehr der Schlüssel zum Erfolg ist, was dann? Es fehlt an Mut und Zuversicht, die Grundwerte des deutschen Mittelstandes neu zu beleben. Eine Rückbesinnung auf die Ursprünge unternehmerischen Handelns könnte neue Wege aufzeigen.

Die Initiative Zukunftsfähigkeit sieht in Kollaboration einen vielversprechenden Ausweg, um durch Kooperationen innerhalb und außerhalb von Unternehmensgrenzen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber asiatischen Märkten zu erzielen.

Umfragewerte sprechen eine deutliche Sprache

Um den notwendigen Veränderungsbedarf aufzuzeigen, hat die Initiative Zukunftsfähigkeit gemeinsam mit der ELEKTRONIKPRAXIS eine Umfrage zur Zukunftsfähigkeit durchgeführt. Die Ergebnisse sprechen für sich. Im Folgenden stellen wir einige zentrale Ergebnisse der Umfrage vor. Die vollständigen Ergebnisse finden Sie auf der Website der Initiative Zukunftsfähigkeit.

Bei der Frage nach dem Veränderungsbedarf schätzen die Top-Entscheider die Lieferfähigkeit ihres Unternehmens als gut ein, während das mittlere Management und die Teamebene das deutlich kritischer sehen. Auch der notwendige Veränderungsbedarf wird von allen Ebenen bestätigt, wobei die Einschätzung der Veränderungsfähigkeit zwischen den Hierarchieebenen stark variiert. Ebenso gehen die Meinungen bei der Bewertung bisheriger Veränderungsversuche weit auseinander. Lesen Sie hier, wie alte Denkmuster den Weg in die Zukunft versperren.

Hier zeigt sich eine eklatante Diskrepanz in der Einschätzung zwischen Gegenwart und Zukunft, sowie zwischen Top-Entscheidern und der operativen Ebene hinsichtlich des Veränderungsbedarfs als auch der Veränderungsfähigkeit. Man kann hier von einer Kluft zwischen der Ebene der Top-Entscheider und dem Rest der Firma sprechen.

Die Komplexität heutiger Arbeitswelten erfordert dezentrale Entscheidungen und eine erhöhte Anpassungsfähigkeit. Diese Kluft in der Wahrnehmung aktueller Herausforderungen und zukünftiger Anforderungen erschwert es, eine gemeinsame Basis für schnelle Entscheidungen zu finden und das Unternehmen effizient am Markt auszurichten.

Wichtige Entscheidungen erfolgen an den falschen Stellen

Die Umfrage zeigt, dass die Top-Entscheider angeben, ihren Mitarbeitern zu vertrauen. Dieses Vertrauen wird jedoch nicht in gleichem Maße erwidert. Auch die Einschätzung, ob die richtigen Personen mit den relevanten Informationen entscheiden, ist sehr geteilt. Sehr oft ist es so, dass Unternehmen in guten Zeiten, in denen sie die Mittel haben, sich auf Veränderungen einzustellen, genau das nicht tun. Da ist noch Raum für Innovation und mutiges unternehmerisches Handeln.

Kommt die Krise, ist es meist zu spät. Mit Kostenmanagement werden laufende Ausgaben gekürzt, Personal wird abgebaut und statt neue Handlungsoptionen zu nutzen, fällt man gerne in altbewährte, aber nicht mehr zeitgemäße Verhaltensweisen zurück. Das vergrößert schon in guten Zeiten weiter die Kluft zu den Top-Entscheidern.

Die Erfahrung in Gesprächen mit Mitarbeitern zeigt oft ein Gefühl des Hamsterrades: Die große Distanz zur eigentlichen Arbeit lässt die Steuerungsimpulse des Top-Managements als nicht hilfreich und nicht problemlösend erscheinen. Es fehlt das Vertrauen, dass die Steuerungsebene (C-Level) die Situation im Griff hat und steuernd eingreifen kann. Damit wird die Innovationskraft des Unternehmens nicht genutzt, weil die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Steuerungsimpulse eine echte Beteiligung der Arbeitsebene an Diagnose und Veränderung nicht zulassen. Ob dies daran liegt, dass die Mitarbeiter die ihnen zugestandenen Kompetenzen nicht so nutzen, wie es sich das Management wünscht, ist unklar. Häufig hören wir von Top-Managern, dass sie sich ein viel proaktiveres Vorgehen ihrer Mitarbeiter wünschen.

Wie die Befragung ebenfalls zeigt, ist die Unternehmensstrategie auf der mittleren Management- und Teamebene oft nicht klar. Dies erschwert es zusätzlich, auf der Arbeitsebene eigenverantwortliche Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen. Die mangelnde Führung durch Zielvorgaben seitens der Top-Entscheider zahlt weiter auf die Enttäuschung über die fehlende Proaktivität auf der Arbeitsebene ein.

Zu viele Projekte laufen gleichzeitig

Eine optimierte Time-to-Market erfordert eine klare Fokussierung. Die Umfrage zeigt, dass viele Unternehmen dazu neigen, sich zu verzetteln, indem sie zu viele Projekte gleichzeitig angehen. Dies führt nicht nur zu Stress, sondern auch zu ineffizienter Arbeit, da durch Multitasking wertvolle Ressourcen verschwendet werden. Eine Überlastung der Mitarbeiter sollte vermieden werden. Unternehmen sind nur dann reaktionsfähig, wenn die CPU des Unternehmens nicht ausgelastet ist (Slack Time).

Der Umgang mit Veränderungen ist stark von der bestehenden Organisationskultur abhängig. Mangelnde Transparenz und das stille Austragen von Konflikten können zu einer Diskrepanz zwischen formalen Regelungen und der tatsächlich gelebten Praxis führen. Die zentrale Frage lautet: Wie lässt sich die Kluft zwischen Managementebene überbrücken, um die kollektive Kraft des Unternehmens für die Lösung konkreter Probleme zu mobilisieren?

Video: Keynote auf der Power of Electronics 2024

Die ausführlichen Umfrageergebnisse mit einer Einordnung lesen Sie hier.

Die Initiative Zukunftsfähigkeit plädiert dafür, unternehmerisches Handeln und Erfindergeist, die den deutschen Mittelstand einst groß gemacht haben, wieder zu stärken. Dies kann durch neue Handlungsoptionen wie den gezielten Abbau von Bürokratie und die Förderung kollaborativer Ansätze innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen geschehen. Die Falle des permanenten Kostenmanagements und der alternativlosen Fließbandoptimierung muss durchbrochen werden. Lesen Sie hier, warum die Elektronikindustrie im Lieferdilemma steckt.

Zur Orientierung: Das Manifest der Zukunftsfähigkeit

Die Initiative Zukunftsfähigkeit hat ein Manifest entwickelt, das nicht nur darauf abzielt, die Kluft zwischen den Managementebenen zu überwinden, sondern auch die Marktanpassungsfähigkeit zu stärken. Es setzt auf Lean- und Agile-Prinzipien sowie auf einen befähigenden Führungsstil, der die Bedeutung der Organisationskultur berücksichtigt und notwendige Verhaltensänderungen in den Führungsetagen fördert. Mit einer Rückbesinnung auf bewährte unternehmerische Werte und den Mut, innovative Ansätze zu verfolgen, wird der Weg in eine zukunftsfähige Entwicklung erleichtert. (heh)

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* Fabian Biebl ist Mitbegründer der Initiative Zukunftsfähigkeit.

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