Erfolgreiches Wachstumsmanagement Überproportionales Wachstum birgt Gefahr - so reagieren mittelständische Unternehmen richtig

Gerade für mittelständische Unternehmen stellt das Wachstum eine erhebliche, möglicherweise sogar die größte Gefahr dar. Prozessexperte Hubertus Andreae verdeutlicht die typische Unternehmensentwicklung und wie sich Führungskräfte vor schwer wiegenden Fehlern schützen können. Handlungsempfehlungen und Maßnahmen für nachhaltigen Geschäftserfolg und Wachstum sind inklusive.

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Die folgende kritische Betrachtungsweise von Unternehmensentwicklungen soll auf keinen Fall die Leistungen der Unternehmer schmälern. Im Gegenteil, gerade die Leistungen der mittelständischen Unternehmer sind nicht hoch genug anzuerkennen. Viel mehr gilt es, Unternehmer vor schwer wiegenden Fehlern, die sich langsam einschleichen und ein ursprünglich erfolgreiches Unternehmen ruinieren können, zu schützen.

Interessant ist, dass die entscheidenden Fehler, die später zum Straucheln der Firmen führen, bereits in frühen Phasen des Wachstums gemacht wurden. Nicht das Krisenmanagement hat versagt, sondern das Wachstumsmanagement hat nicht funktioniert. D.h. Die Fehler entstehen in einer Phase, wo die Beteiligten sich auf die Schulter klopfen.

Die 6 Phasen des Wachstumsmanagement

Die Praxis lässt wiederkehrend 6 Phasen des Wachstums eines Unternehmens erkennen. Jede der 6 Phasen hat ihre eigenen Auswirkungen. Effekte, die wenn man sie erkennt und richtig mit ihnen umgeht, nicht zur Umkehr des Erfolges führen, sondern zum nachhaltigen Erfolg.

Phase 1 - Die Gründungsphase

Ein Experte hat eine Idee. Er will sich auf Grund seiner Kompetenz und seines Marktwissens selbstständig machen. Er ist der festen Überzeugung – „….ich kann es besser als die Anderen“. Er startet, entwickelt ein Konzept, sichert die Finanzierung und zieht einige wenige Mitarbeiter hinzu. Er beginnt mit seiner neuen eigenen Firma. Er weiß wovon er spricht bei seinem Unternehmenskonzept.

Er, der Unternehmer, ist in dieser Phase der wichtigste Mitarbeiter. In der Regel der Vertriebsmann, Fertigungsexperte, Technologe etc. in einer Person. Eine sehr gute Basis um Geschäfte aufzubauen. Sein Netzwerk an Kontakten greift. Er überzeugt persönlich seine Kunden, um seine Dienstleistung zu nutzen, er gewinnt Kunden. Mühselig aber stetig läuft das Geschäft an und entwickelt sich.

Der hohe Einsatzwille des jungen Unternehmens zeigt erste Früchte bei den Kunden. Die Kunden sind überzeugt vom neuen Lieferanten und pflegen und hegen ihn. Die Qualität der Geschäftsbeziehung ist auf hohem Niveau, wird getragen von Kompetenz, Vertrauen und Persönlichkeiten. Die Hauptschwierigkeit in dieser Phase ist die Finanzierung. Sie ist (noch) gesichert.

Phase 2 - Die ersten Erfolge

Der Umsatz steigert sich in kleinen Schritten, der Ertrag ebenso. Die ersten Mitarbeiter werden sehr vorsichtig und kritisch eingestellt. Alle Personen sind in fast alle Belange des Unternehmens involviert. Jeder kennt die Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten und die Wichtigkeit der Anderen. Man freut sich über Neuaufträge, aber leidet auch gemeinsam bei Misserfolgen. Man ist ausgesprochen einsatzbereit und kommunikativ. Das Unternehmen läuft rund. Die ersten Erträge können für neue Investitionen genutzt oder zurückgelegt werden. Der Gründer fühlt sich bestätigt.

Phase 3 - Die Reifephase

In dieser Phase, oft einige wenige Jahre nach der Gründung, werden die ersten entscheidenden Fehler gemacht. Es werden weitere Mitarbeiter eingestellt. Aber die gestiegene Mitarbeiteranzahl zeigt erste negative Auswirkungen, Informationsflüsse reißen ab. Zwar noch nicht so dominierend wie später, aber alle Probleme beginnen klein. Die Organisation wird genauso geführt wie früher, die notwendigen Änderungsmaßnahmen werden versäumt.

Das gesteigerte Selbstbewusstsein führt dazu, dass man bei der Einstellung der Mitarbeiter ebenfalls unsensibler wird. Quantität geht vor Qualität. Die finanzielle Tragweite einer jeden Einstellung und die Bedeutung einer weiter reichenden Qualifikation werden oft unterschätzt. Der „Gründer“ kann nicht mehr alles selbst machen. Das Unternehmen verliert dadurch die Kompetenz bei den wichtigsten Tätigkeiten. Zum einen in der Außenwirkung, zum anderen nach innen gerichtet.

Die erhöhte Mitarbeiteranzahl verlangt zunehmend eine qualifizierte Führung. Führung ist aber nicht unbedingt die Stärke des Gründers. Er ist der Experte in Fachfragen, aber alles kann er nun nicht mehr alleine abdecken. Das Problem ist noch nicht ins Bewusstsein des Unternehmers eingedrungen. Man macht weiter wie bisher. Das gilt auch für das nächste schwerwiegende Problem: Kennzahlen.

In der Phase 1 und 2 hat der Gründer alles im Blick. Er kennt sein Haus, weiß genau „ob alles rund läuft“. Sein Bauchgefühl ist der beste Gradmesser für die Leistung des Unternehmens. Die zunehmende Unternehmensgröße schwächt aber die Qualität des „Bauchgefühls“, was zu diesem Zeitpunkt nur niemand merkt. Es merkt deshalb niemand, weil die Wirkung schleichend ist und die ersten wichtigen Kennzahlen im Unternehmen fehlen. Der Grund dafür ist das Fehlen einer qualifizierten EDV, eines prozessorientierten ERP-Systems, das von nun an ein bedeutender Bestandteil des Unternehmens sein sollte.

Erste Fehler etablieren sich. Risiken werden unterschätzt. Fehlende Maßnahmen wirken gegen den Ertrag. Dennoch läuft alles mehr oder weniger so weiter wie man gestartet ist. In dieser Phase sind die ersten wesentlichen Reorganisationsmaßnahmen einzuleiten.

Notwendige Maßnahmen in Phase 3:

• Aufbau bzw. Verbreiterung des Führungs-Knowhow,
• Erweiterung von Fach-Knowhow,z.B. Einkauf, Controlling etc.,
• verbesserte EDV-Tools,
• Installation eines umfassenden ERP-Systems,
• Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.

Phase 4 - Die Überhitzungsphase

Das Unternehmen wächst und wächst. Es ist nicht mehr vergleichbar mit dem Ursprung aus Phase 1. Der Gründer kennt nicht mehr alle Mitarbeiter. Es „menschelt“ zunehmend in der Belegschaft. Der Geist des Aufbruches ist längst verflogen. Die Organisationsprobleme die durch das Wachstum entstanden sind, sind immer noch nicht beseitigt. Die einzige Lösung die man kennt, heißt Mitarbeiter einstellen. Die Einarbeitung erfolgt immer schlechter. Man hat keine Zeit. Führungsprobleme treten mehr und mehr zu Tage und eskalieren.

Aber der Umsatz steigt und steigt. Das Selbstbewusstsein auch. Es schlägt um in Übermut. Die Bodenhaftung geht verloren. Das Risikobewusstsein ist am Tiefpunkt angekommen. Aber die Einschläge kommen schon näher, auch wenn sie noch verkraftbar sind. Kunden fallen aus, Abschreibungen (Verschrottung) von Material durch Missmanagement nehmen zu, werden aber nicht ausreichend beachtet. Oder diese Mängel werden nicht erkannt, verursacht durch ein unzureichendes Risikomanagement. Das Management freut sich über stattliche Umsätze und nominal hohe Erträge, versäumt aber zu betrachten, dass die Rendite abnimmt.

Umsatz zum Ertrag bzw. Wachstum zum Ertrag stehen nicht mehr im erfreulichen Verhältnis wie früher in den vorgelagerten Phasen. Doch der Umsatz steigt und steigt. Man muss ja gut sein, sonst würden die Kunden nicht kommen. Spätestens in dieser Phase sollte der Erfolg nicht nur durch überproportionalen Einsatz der Mitarbeiter getragen werden, sondern sollte ergänzt werden durch Innovation in den Arbeitsabläufen und durch organisierte Flexibilität – nicht zu verwechseln mit Aktionismus oder Verbiegung von Arbeitsabläufen.

In dieser Phase sind Reorganisationen, Qualifikation und Kennzahlen der echte Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg. In der Regel hat man aber keine Zeit dafür, über neue Wege, andere Verantwortlichkeiten nachzudenken. Man meint, es geht so weiter. Aber in dieser Phase benötigt das Unternehmen oft auch mehr Knowhow-Zufuhr von außen. Einige Mitarbeiter sind an den Grenzen ihrer Qualifikation angekommen. Kein Wunder, wir reden nicht mehr über ein „Drei-Mann-Unternehmen“. Aber diese Schritte werden nicht eingeleitet. Man hat keine Zeit, will nicht über Änderungen nachdenken oder leidet an Selbstüberschätzung.

Notwendige Maßnahmen in Phase 4:

• Aufbau von Führungskompetenz und Führungsinstrumenten,
• offene Mitarbeiterkommunikation über Verbesserungspotenzial,
• Einleiten von breit angelegten und in sich verzahnten Reorganisationsprozessen,
• Ausbau des Kennzahlensystems,
• Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.

Phase 5 - Der Kollaps

Der Umsatz wächst weiter, die Rendite stagniert oder nimmt sogar weiter ab. Das Leistungsprofil des Unternehmens sinkt. Die Liefertreue, die Qualität und die Kundenzufriedenheit nehmen kontinuierlich ab. Aber das Unternehmen boomt. Im ersten Blick eine Fortsetzung der Erfolgsgeschichte. Aber hier ist das Unternehmen eigentlich schon fast ein Sanierungsfall. Allerdings mit dem Vorteil, es hat noch Geld und Zeit. Da das allerdings nicht erkannt wird, lebt man zunehmend Ausgaben-unsensibel. „Dem Unternehmen kann ja nichts geschehen, bei dieser Erfolgsgeschichte“.

Leider verliert der Unternehmer immer mehr den engen Kontakt zum Alltagsgeschäft, den Mitarbeitern, den Kunden, den Problemen. Hätte er Kennzahlen würde er besser erkennen wo er steht, z.B. bei der Liefertreue oder der Kundenzufriedenheit, die er bis jetzt nicht ermittelt. Aber er bemerkt eben nicht, dass sein Bauchgefühl nicht mehr so zuverlässig wie früher funktioniert. Oft fehlt auch den Mitarbeitern nur die Kraft nach der vorangegangenen Erfolgsgeschichte für Neues, Reorganisationen, aktuelle Prozesse in Frage zu stellen – die Betriebsblindheit nimmt stetig zu.

In dieser Phase beginnt, ohne dass es das Unternehmen direkt erkennt, bereits die Umorientierung einiger Kunden. Die Kunden spüren, das Unternehmen ist nicht mehr so, wie es einmal war. Teilweise findet die Umorientierung im aktuellen Tagesgeschäft oder erst für die Zukunftsprojekte statt. Ein schleichender Prozess ist eingeleitet. Der Einstieg in die Phase 6 ist voll im Gange.

Notwendige Maßnahmen in Phase 5:

• klares Krisenmanagement,
• umfassende qualifizierte Mitarbeiterführung,
• Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.

Phase 6 - Der Absturz

Wann diese Phase beginnt und wo sie hinläuft lässt sich immer schwer sagen und ist natürlich sehr spezifisch. Ein Absturz muss nicht immer mit einer Insolvenz enden. Aus meiner Sicht ist es als Absturz zu bezeichnen, wenn folgende Punkte eintreten:

• starker anhaltender Geschäftsrückgang,
• Erträge brechen nachhaltig ein,
• Leistungsträger verlassen das Unternehmen (Umsetzung der inneren Kündigung),
• erheblicher längerfristiger Mitarbeiterabbau,
• Eigentümerwechsel (der Gründer gibt auf),
• der Ruf ist erheblich beschädigt.

In der Regel sind diese Punkte selber verursacht, zusätzlich flankiert von ungünstigen Marktbedingungen. Nur oft wird durch die fehlende Gesamtsicht, ausschließlich der Markt für diese dramatischen Folgen verantwortlich gemacht. Natürlich kommen Unternehmen durch harte unkalkulierte Marktsituationen ins straucheln, aber viele, ich behaupte sogar die meisten, überstehen sogar gestärkt diese Phasen, wenn sie wachsam sind und wenn sie im inneren gesund sind.

Sie haben diesen hohen Kesseldruck, der sich plötzlich im Unternehmen bildet, genutzt, endlich Maßnahmen einzuleiten, die längst überfällig waren. Maßnahmen, die andere Unternehmen bereits in der Phase 3, 4 oder 5 eingeleitet haben, in einer Zeit wo das Unternehmen noch mehr Zeit und mehr Kapital hatte um „geordnet“ diese Veränderungen einzuleiten. Nun fehlen Zeit, Geld und oft auch Mitarbeiter. Kein Wunder wenn dann alles sehr schnell gehen muss - oft zu schnell. Wer hier nicht den Überblick behält läuft Gefahr in Hektik zu verfallen und Falsches zu tun.

Notwendige Maßnahmen in Phase 6:

• Zuführung von zusätzlichem Reorganisations-Knowhow,
• strukturierte Projektpläne und
• straffes Projektmanagement.

*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.

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