Praxistipps für Führungskräfte Fachkräfte als Ware sind längst Auslaufmodelle

Immer mehr Unternehmen beklagen reale Einbußen beim Erlös, weil qualifiziertes Personal fehlt. Wie Führungskräfte dem Fachkräftemangel in ihrem Unternehmen entgegen wirken können, erklärt Manfred Grünberg, Coach und Wirtschaftsmediator, in diesem Artikel.

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Womit können Unternehmen auf dem hart umkämpften Markt die begehrten Köpfe der Zukunft locken? Was motiviert Arbeitnehmer den Arbeitsplatz zu wechseln? Welche Chancen und Herausforderungen kommen auf Führungskräfte zu, damit Fachkräfte sich auch langfristig an das Unternehmen binden?

Was motiviert Fachkräfte das Unternehmen zu verlassen?

Demnach werden erst an vierter Stelle ein „zu niedriges Gehalt“ und erst an siebter Stelle „fehlende Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten“ als Demotivationsfaktor genannt. An erster Stelle wurden von 85% der befragten Arbeitnehmer ein „schlechtes Arbeitsklima“ und an zweiter und dritter Stelle, „Job, der keinen Spaß macht“ und „schlechte Führungskraft, die mich nicht fördert und mich nicht fair behandelt“ genannt. Müssen Unternehmen jetzt zu einer Spaß-Fabrik werden? Um was geht es hier wirklich?

Die neue Lust

Der Mensch als Ware ist in modernen Unternehmen ein Auslaufmodell. Das wird durch den Neurobiologen Gerald Hüther verdeutlicht. In seinem Buch „Was wir sind und was wir sein könnten“ fordert er den Wechsel von einer Gesellschaft der Ressourcennutzung zu einer Gesellschaft der Potentialentfaltung, mit mehr Raum und Zeit für das Wesentliche. Was macht das Wesentliche aus? „Hier werden nicht länger Menschen gebraucht, die fast so gut wie Maschinen funktionieren, sondern solche, die mitdenken und mitgestalten, die sich einbringen, die Fehler machen, um daraus zu lernen, die mit anderen gemeinsam nach neuen Lösungen suchen, die Lust darauf haben, gemeinsam mit anderen über sich hinauszuwachsen.“ So Hüther in seinem Buch.

Quadratur des Kreises?

Wie lassen sich diese zwei Grundbedürfnisse von Verbundenheit und Autonomie in der Arbeitswelt unter einen Hut bringen? Welches System hilft bei der Gestaltung einer lernenden und lebendigen Organisation, die Aufgrund der Unterschiedlichkeiten aller Mitarbeitenden auch spannungsreich und konfliktträchtig sein können?

Das Dreieck im Kreis

Überall, wo Menschen miteinander arbeiten sind 3 Faktoren wirksam, die die Eckpunkte eines Dreiecks bilden (frei nach Ruth C. Cohn, Themenzentrierte Interaktion).

• 1. Sache: Die zu bearbeitende Aufgabe, Sache oder Problem mit seinen Inhalten und Zielen.

• 2. Person: Der einzelne Mitarbeiter mit seiner Biographie, Kompetenz und Einzigartigkeit.

• 3. Team: Beschreibt die Beziehungsebene der Teammitglieder in der Zusammenarbeit. (Stimmigkeit, Umgangston, Klima, Wertschätzung, Verbindlichkeit, Teambereitschaft, Kreativität, Entscheidungsfähigkeit… )

Unklarheiten in der Struktur

Die Struktur schützt die Beziehung. Mit Struktur wird Freiheit erst möglich. Die Ursache für Spannungen und Irritationen im Team sind häufig fehlende oder unklare Strukturen. Wer ist für was, bis wann zuständig und gibt es in welcher Form an wen weiter? Je unklarer die Zuständigkeiten sind, desto größer ist die Gefahr, dass Unstimmigkeiten und Schuldzuweisungen das Beziehungsklima vergiften. Eine weitere Ursache für schlechtes Betriebsklima sind Unklarheiten auf der Beziehungsebene.

Störungen aus der Beziehungsebene

Jeder wird in seiner Rolle im Team (Leiter, Qualitätsbewusste, Kostenbewusste, Begeisterte, Skeptische, Reservierte…) als Autorität anerkannt.

Wenn Sache und Beziehung so unproduktiv miteinander verwickelt sind, muss die Kommunikation auf der Sachebene an dieser Stelle aufgrund des sinkenden Ertrags abgebrochen werden. Jetzt rückt das trennende Miteinander der Teammitglieder mehr in den Vordergrund.

Mit Unterschieden klarkommen

Wie Menschen zueinander stehen und was sie voneinander halten bestimmen die aufeinander treffenden Unterschiede, Beschränkungen und Grenzen. Werden Unterschiedlichkeiten nicht akzeptiert und Grenzen nicht respektiert, ist die Saat für Konflikte im Beruf gesetzt. Damit in der Zusammenarbeit der Sachertrag dauerhaft nicht gegen Null sinkt, müssen die Konflikte zwischen den Beteiligten schnellstmöglich geklärt werden.

Störungen haben Vorrang!

Selten lösen sich Verstimmungen und Irritationen von selbst auf. Im Gegenteil: Die Fronten verhärten sich. Der Frust über sinkende Effektivität und Effizienz der Zusammenarbeit breitet sich schnell im Team als spaßfreies schlechtes Arbeitsklima aus. Zuständig für die Situation ist die Führungskraft. Doch zu kaum einer Ausbildung gehört es, Konflikte im Beruf lösen zu lernen. Ist die Führungskraft beteiligt oder sogar Auslöser, empfiehlt sich eine entschlossene und konstruktive Konfliktklärungshilfe durch einen neutralen Dritten von außen, in der die Hintergründe der Konflikte bearbeitet werden. Durch Klarheit in Struktur und Beziehung werden die Menschen wieder fähig sachlich und kooperativ zusammen zu arbeiten. Halten Sie die Kooperation lebendig, indem Sie regelmäßig wiederkehrende Klimasitzungen einführen.

Konfliktprophylaxe durch Klimasitzungen

Chancen und Nutzen der Klimasitzungen für Führungskräfte

Klimasitzungen lohnen sich in vielfacher Hinsicht. Die Führungskraft erhält Hinweise für die Entwicklung ihrer Führungskompetenz, was sie in dieser realistischen Form auf keinem Führungskräfteseminar erlernen kann. Durch den regelmäßigen Austausch mit dem Team erkennt sie frühzeitig Fehlentwicklungen. Ganz nebenbei erwirbt sie eine Gesprächskompetenz, die ihnen hilfreich in schwierigen Phasen im Alltag zur Verfügung steht. Durch die Einladung der Mitarbeiter, sich aktiv am Prozess der Arbeitsabläufe, Strukturen und Zusammenarbeit zu beteiligen, beseitigt die Führungskraft in hohem Maße die Demotivation am Arbeitsplatz.

Fazit

* Manfred Grünberg (Bild), Dipl.-Ing. (FH) für Physikalische Technik und MBA, ist seit 2000 selbständiger Unternehmer und arbeitet als Klärungshelfer, Wirtschaftsmediator, Kommunikations-Berater, Trainer und Coach. Vor allem unterstützt er als Klärungshelfer Unternehmen in Sachen Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit.

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