Bauteilebeschaffung Drei Schlüsselkriterien einer widerstandsfähigen Supply Chain

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Lieferketten sind anfällige Infrastrukturen. Nur wer die eigenen Schwachstellen kennt, ist auch in der Lage, das Supply Chain Management zu verbessern und widerstandsfähiger zu machen.

Eine zum Zerreißen gespannte Lieferkette auf der einen, die sich langsam erholende Wirtschaft auf der anderen Seite. Was die Supply Chain braucht sind neue Strategien. Der nüchterne Blick auf Schwächen und Risiken kann Herstellern helfen, das Supply-Chain-Management widerstandsfähiger zu machen. Drei Schlüsselbereiche erfordern dabei besondere Aufmerksamkeit.

Die strukturelle Anfälligkeit von Lieferketten ist für Unternehmen nicht erst seit COVID-19 ein Thema. In den letzten Jahren haben politische Unsicherheiten (z. B. Brexit, Schutzzölle), Naturkatastrophen und andere geoökonomische Störungen den Weltmarkt immer wieder durcheinander gebracht. Auch die Engpässe bei Bauteilen ist mit Blick auf die Komponentenverknappung zwischen 2017 und 2018 kein neues Phänomen. Was sich jedoch geändert hat – und zunimmt – ist die Komplexität globaler industrieller Lieferketten. Wer hier die bisweilen schwer fassbaren Puzzleteile nicht richtig zusammensetzt und managt, muss mit finanziellen Verlusten, Kundenunzufriedenheit, verzögerter Markteinführung und im schlimmsten Fall mit dem Geschäftsaus rechnen. Selbst kurze Unterbrechungen von 30 Tagen kann nach einer Studie von McKinsey die Ebitda-Marge um drei bis fünf Prozent vermindern. Hochgerechnet auf zehn Jahre geht so fast die Hälfte (45 Prozent) des Ebitda eines Jahres verloren.

Beim Risikomanagement ist der genaue Einblick in bestehende industrielle Lieferketten das A und O. Eine effektive Sourcing-Strategie steht dabei auf drei Säulen: Das Netzwerk aus Lieferanten, der Materialvorrat an sich sowie die Kapazitäten hinsichtlich der Datenanalytik.

Bis ins letzte Glied: Klarheit über Zulieferer-Status

Industrielle Lieferketten sind mehrstufig. Luft- und Raumfahrtunternehmen greifen im Durchschnitt auf 200 Tier-1-Zulieferer sowie 12.000 Sublieferanten zu. Bei Technologieunternehmen sind es jeweils 125 und 7.000 Stakeholder. Egal wie lange die Supply Chain auch ist, Hersteller müssen grundsätzlich eng und direkt mit ihren Zulieferern zusammenarbeiten, um gemeinsame Prozesse und Vereinbarungen zu etablieren. Nur diese stringente Ausrichtung über alle Glieder der Lieferkette hinweg ermöglicht es, Durchlaufzeiten und Lagerbestände zu messen und als Metriken für Frühwarnsysteme zu nutzen. Engpässe und Risikokandidaten lassen sich nach Warengruppen kategorisieren und im Blick behalten, während die Zusammenarbeit an geschäftskritischen Punkten ausgebaut wird. Letztendlich stärkt eine solche zielgenaue und strategische Sanierung das gesamte Ökosystem.

Unterbrechungen bei Zulieferern und Sub-Tiers haben unterschiedliche Ursachen. Unternehmen sollten daher immer mehrere Risikofaktoren berücksichtigen – vom geografischen Standort und lokalen gesetzlichen Rahmenbedingungen über Betriebskapital, freien Cashflow und Burn-Rate bis hin zu Tier-2-Management-, Material- und Logistikherausforderungen. Es gibt außergewöhnliche Umstände – wie etwa die Lockdowns zu Corona-Zeiten – die auf Herstellerseite einen finanziellen Deep-Dive bei ihren Lieferanten rechtfertigen, um im Anschluss eine interne Risikoprüfung durchzuführen. Die Kommunikation zwischen allen Beteiligten ist hier ausschlaggebend. Ohne Sicherheit und Gesundheitsschutz zu vernachlässigen, lässt sich so das Ausmaß der Lieferkettenunterbrechung sowie der Grad der Solvenz innerhalb der Lieferkette bewerten.

Sind die schwächsten Glieder in der Supply Chain erst einmal identifiziert, heißt es nach Lösungen zu suchen. Bei globalen Risiken können sich Ausmaß und Zeitpunkt von Engpässen von Region zu Region und von Land zu Land unterscheiden. Das macht es schwer, kurzfristig auf alternative Zulieferer auszuweichen und Lieferketten gänzlich umzuplanen. Eine Möglichkeit das Risiko von Supply-Chain-Unterbrechungen zu minimieren, ist die proaktive Unterstützung von Zulieferern – auch auf finanziellem Weg. Last-Time-Buys und mehr Spielraum und Flexibilität bei Verbindlichkeiten können zumindest kurz- und mittelfristig helfen, genügend Betriebskapital und freien Cashflow zu generieren und so den Betrieb beim Partner aufrechtzuerhalten.

Materialvorrat: Von Drop-in-Ersatzteile bis zu Redesigns

Unternehmen müssen Teile schnell identifizieren können, die von Lieferunterbrechungen betroffen sind, um nach Alternativen zu fahnden. Am Anfang steht dabei die Überprüfung von Stücklisten und der Abgleich mit bekannten bzw. potenziellen Engpässen, gefolgt von einer Risikoeinstufung. Die direkte Zusammenarbeit innerhalb der Lieferkette kann hier ein entscheidender Vorteil sein: Sie schafft Transparenz, beschleunigt Lieferungen und ermöglicht es, Materialien von Sublieferanten sicherzustellen. Es empfiehlt sich zudem, den Lagerbestand – einschließlich Ersatzteile und wiederaufbereitete Komponenten – abzufragen. After-Sales-Bestände wiederum lassen sich nutzen, um Versorgungslücken zu überbrücken und die Produktion am Laufen zu halten.

Kommt es zu Versorgungslücken müssen Hersteller ihre Optionen abwägen. „Drop-in-Ersatzteile“ beispielsweise besitzen ähnliche Parameter in Bezug auf Elektrik und Abmessungen und garantieren eine Form-/Passform-/Funktionskompatibilität innerhalb der etablierten und alternativen Komponenten. Fehlt es auch hier an der Verfügbarkeit, ist es Zeit, Spezifikationsvergleichstabellen zu erstellen, mit denen ursprüngliche Komponenten sowie die vorgeschlagenen Alternativen verglichen werden können. Erst dann lässt sich eine vernünftige Entscheidung hinsichtlich alternativer Bauteile treffen.

Wenn es ganz eng wird, bleibt Herstellern noch das Redesign der Produkte. Lange Zeit wurde dieser zeit- und kostenintensive Ansatz als letzter Ausweg betrachtet. Angesichts der massiven Engpässe in der Lieferkette haben viele Hersteller jedoch oft keine andere Wahl, als diesen Weg einzuschlagen – selbst wenn die Umgestaltung den Zeitplan für die Markteinführung eines Produkts um einige Quartale verlängert. Auch hier gilt es, die langfristige Verfügbarkeit der neuen Komponenten zu prüfen. Denn angesichts der extrem hohen Marktdynamik kann ein heute lieferbares Bauteil, bereits morgen wieder Lieferschwierigkeiten bereiten.

Risikoanalyse: Investition in Data Analytics

Welchen Weg Hersteller bei Engpässen einschlagen, hängt stark von der Branche, den damit verbundenen Compliance-Vorgaben, der Komplexität von Produkten sowie der Unternehmensstrategie ab. Klar ist, dass zur Entscheidungsfindung präzise Prognosen und aussagekräftige Daten nötig sind, die aktuelle Bestände, Preise und Trends widerspiegeln – egal wie schnell sich diese ändern. Ohne entsprechend automatisierte und smarte Systeme ist das unmöglich. Kurze Reaktionszeiten und Flexibilität in der Lieferkette entscheiden mehr denn je, ob auftretende Lieferprobleme gelöst oder zumindest entschärft werden können. Dabei geht es auch darum, Bestände in der Lieferkette richtig zu positionieren, um das Serviceniveau aufrecht zu halten. Wie COVID-19 und der anhaltende Ausnahmezustand in der Supply Chain zeigt, führt kein Weg an prädiktiver Analytik, Machine Learning und KI vorbei. Die Branche setzt nicht umsonst verstärkt auf diese digitalen Technologie, wobei laut IDC ganze 90 Prozent bis Ende 2021 hier Investitionen planen.

Zukünftig helfen KI-basierende Supply-Chain-Management-Tools, unterschiedliche Szenarien durchzuspielen und anschließend betroffene Tier-1- und Tier-2-Lieferanten zu identifizieren, die Auswirkungen auf Kunden zu messen und nach verfügbaren Beständen bzw. Alternativen auf dem freien Markt zu suchen. Das alles hoch automatisiert und in enger Vernetzung von Herstellern, regionalen Supply-Chain-Teams und Zulieferern vor Ort. Mit diesem proaktiven Ansatz wandelt sich das Supply-Chain-Management endgültig von einer Kostenstelle zum Geschäftstreiber.

Noch nie war der Handlungsbedarf für die Supply Chain so hoch wie jetzt. Nach der Zwangspause durch COVID-19 hat der wirtschaftliche Aufschwung viele Unternehmen kalt erwischt. Nun bremsen Lieferengpässe, Rohstoffmangel und hohe Frachtkosten die fertigende Wirtschaft erneut aus. Die Herausforderung ist immens und lässt sich nicht mit einem Tool oder einem singulären Ansatz aus dem Weg räumen. Eine kurzfristige Lösung gibt es nicht. Langfristig jedoch scheint die Widerstandsfähigkeit von globalen Lieferketten nur auf Basis starker Partnerschaften, einer engen Zusammenarbeit sowie neuer datengetriebenen Technologien möglich.

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* Oliver Mihm ... ist Executive Vice President Global Supply Chain & Operational Solutions bei der Plexus Corp. in Neenah, Wisconsin, USA.

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