Steigende Arbeitsbelastung und parallele Projekte „Wir wissen schon gar nicht mehr, wo uns der Kopf steht“

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In der globalisierten Welt stehen die Unternehmen zunehmend unter Lieferdruck. Meist geht es nicht mehr nur um ein Projekt, sondern um mehrere. Und das parallel. Da stehen schnell ganze Projekte auf der Kippe. Muss das sein?

Enge Termine und steigende Komplexität treffen auch die Elektronikentwickler und führen zu einer hohen Arbeitsbelastung. Meist geht es nicht nur um ein Projekt, sondern um mehrere, die möglichst gleichzeitig vorangetrieben werden müssen. In diesem Umfeld stehen nicht nur schnell ganze Projekte auf der Kippe, den Beteiligten fehlt auch der Systemüberblick, um sich gezielt vor Überlastung zu schützen.

In der Eröffnungs-Keynote der Power of Electronics am 17. Oktober wird Fabian Biebl, Organisationsentwickler bei Colenet, dieses Spannungsfeld zwischen möglichst viel Arbeit oder Konzentration auf das Wesentliche anschaulich darstellen. Wir haben ihm einige Fragen gestellt.

Herr Biebl, Elektronikentwickler müssen liefern! Was bedeutet das genau?

Liefern bedeutet, für den Kunden einen Wert zu schaffen. Also ein Produkt liefern, eine Dienstleistung erbringen oder den Kunden mit Wissen und Erfahrung weiterbringen. Das ist das oberste Ziel eines Unternehmens und seiner Mitarbeitenden.

Die Arbeitsbelastung in den Entwicklungsabteilungen nimmt zu. Für eine saubere Produktentwicklung bleibt kaum noch Zeit. Wo ist der Zusammenhang zum Liefern?

Die Arbeitsabläufe in den Unternehmen und die Technik werden komplexer und bedürfen viel Aufmerksamkeit. Deshalb gerät die eigentliche Fertigstellung und Lieferung eines Produktes schnell aus dem Blick. So optimieren sich beispielsweise Abteilungen (Silos) oft selbst, ohne die Fertigstellung des Produktes aus Kundensicht zu betrachten. Während aus Sicht des Vertriebs gleichzeitig noch weitere Projekte begonnen werden sollen, klagen Entwickler über die damit verbundene gleichzeitige Auslastung mit zu vielen Themen. Das Management kann meist nur über den Grad der Auslastung beurteilen, ob die Mitarbeitenden richtig eingesetzt sind.

Das klingt nach viel Stress und Konflikten innerhalb der Entwicklung?

Ja, denn Mitarbeitende und Unternehmen verfolgen aus dem Bauch heraus andere Strategien. Mitarbeitende würden lieber nur eine Sache anfangen und diese komplett fertigstellen. Auf der anderen Seite drücken viele Kundenaufträge gleich mehrere Projekte gleichzeitig in die Entwicklung. Die Frage, ob das Beginnen von etwas Neuem oder das Fertigstellen von etwas Begonnenem im Vordergrund stehen soll, kann mangels Systemübersicht selten intuitiv beantwortet werden.

Keine gemeinsame Lösungsstrategie von Belegschaft und Management?

Die Mitarbeitenden sind frustriert, da sie spüren, dass ein Projekt schneller fertig zu bekommen wäre, wenn sie sich darauf konzentrieren würden. Sie können das aber nicht belegen. Stattdessen laufen aufgrund von Kundendruck doch wieder mehrere Projekte gleichzeitig.

Ich kenne viele Entwickler, die in fünf oder mehr Projekten gleichzeitig stecken. Irgendwann verbringen sie mehr Zeit damit, sich ständig neu einzuarbeiten, als die eigentliche Entwicklung voranzutreiben. Schlimmer noch, im Extremfall werden sie, wenn sie diese Probleme anführen, vom Management als faul abgestempelt.

Warum fällt das den Firmen so schwer?

Meist fehlt der systemische Blick, also die Transparenz über die Arbeitsprozesse. In Zeiten der Komplexität stochern wir im Nebel und mangels Durchblick kommt es zu Entscheidungen aus dem Bauch. Ich helfe Kunden wie beispielsweise Infineon, ihre Lieferfähigkeit zu verbessern, indem ich diese Komplexität beherrschbar mache.

Firmen kämpfen also mit zunehmender Komplexität. Entscheidungen treffen fällt zunehmend schwerer. Wie lässt sich der Interessenkonflikt beseitigen?

Bevor man sich in große Veränderungen stürzt, sollte man das Vorhandene sichtbar und messbar machen. Kanban ist mit seinen Boards ein guter Ansatz. Es erfordert zunächst keine Veränderungen in der Organisation, aber der Wertschöpfungsprozess und seine Engpässe werden sichtbar.

Es bringt zudem viele Kennzahlen mit, über die sich der Gesundheitszustand des Systems messen lässt. Ich mag zum Beispiel die LeadTime. Das ist die Zeit von der Auftragsannahme bis zur Auslieferung an den Kunden.

Könnten so die Interessen des Managements und der Entwicklungsabteilung besser zusammengeführt werden?

Die Frage, wie viele Projekte gleichzeitig laufen sollen, kann mit Kennzahlen wie der LeadTime beantwortet werden. Dies geschieht iterativ über das Setzen von Arbeitslimitierungen (work in progress limits) und Messung der Auswirkung der Änderung auf die Lead Time.

Damit werden die Probleme von zu viel oder zu wenig Projekten gleichzeitig messbar und besprechbar – Management und Mitarbeitende können im Dialog herausfinden, wo die optimale Auslastung liegt. Optimierung wird so von einer Gefühlssache zu einem Werkzeug.

Wie kann es nun weitergehen? Fabian Biebl hat im Interview bereits einige Punkte angesprochen. Wir wollen das Thema in den nächsten Wochen und Monaten bis zum Kongress im Oktober weiter verfolgen und auch konkrete Empfehlungen geben. In den nächsten Beiträgen wird Fabian Biebl anhand eines Beispiels aus der Praxis zeigen, wie Kanban & Co. sich auf die Arbeitsbelastung und die Zufriedenheit der Beschäftigten auswirkt.

Ein weiteres Thema wird die Organisationsentwicklung sein. Hier wird Fabian Biebl auf Themen wie Organisationskultur und Business Agility eingehen.
Ihre Fragen zum Thema können Sie direkt in die Kommentare schreiben!

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